Wawancara Ketua APTISI Jabar

Prof. Dr. Ir. H. Eddy Soeryanto Soegoto, M.T.

Di tengah pusaran dinamika pendidikan tinggi nasional, perguruan tinggi swasta (PTS) menghadapi dilema struktural krusial antara tekanan fiskal yang kian kuat, di sisi lain  tuntutan peningkatan mutu yang terus meningkat.

Wawancara Komunita, 5 Juni 2025 dengan Ketua APTISI Jawa Barat, Prof. Dr. Ir. H. Eddy Soeryanto Soegoto, M.T menggali sejumlah realitas di lapangan yang dihadapi PTS. Di balik tantangan tersebut, mengemuka harapan dan inisiatif, strategi dan arah transformasi tata kelola yang lebih adaptif, kolaboratif, dan berorientasi masa depan, agar PTS tidak sekedar bertahan, tetapi juga mampu terus berperan strategis dalam ekosistem pendidikan nasional.

Semoga wawancara ini membuka cakrawala tentang realitas dan harapan PTS di Indonesia di tengah tekanan dan ketimpangan, dan transformasi tata kelola bukan lagi opsi, melainkan keharusan. PTS yang mampu mengadopsi kepemimpinan adaptif, membangun ekosistem pendukung, dan bermitra strategis akan tetap relevan dan berdaya saing. Di sinilah peran APTISI menjadi penting: sebagai penggerak, penjembatan, dan pengawal perubahan. Mari kita simak.

Komunita: Akhir-akhir ini banyak yang menyoroti tantangan berat PTS. Apa saja tantangan utamanya?

Ketua APTISI Jabar: Tantangannya yang dihadapi PTS sangat kompleks, tapi dapat disederhanakan dalam dua aspek utama: tantangan mutu dan tekanan fiskal. Kunci menghadapinya ada pada kemampuan beradaptasi menggunakan kemajuan teknologi, serta kepemimpinan. Namun, tidak semua yayasan atau pimpinan PTS punya kesamaan visi dan kapasitas. Ada yang ingin maju tapi terbentur dukungan yayasan. Sebaliknya, ada pula yang mendirikan PTS demi kepentingan pribadi, bukan untuk pengembangan pendidikan.

Kemampuan beradaptasi dengan kemajuan teknologi tentu harus didukung oleh kepiawaian kepemimpinan di PTS, dan yayasan. Ada kalanya rektor ingin melakukan perubahan, yayasan belum bisa mendukung karena keterbatasan. Itu kendala yang memang terjadi di PTS. Karena itu, pimpinan PTS harus bisa mengambil keputusan tepat mengarahkan perguruan tingginya bergerak sesuai dengan kondisi yang ada.

Kunci utama adalah kepemimpinan dalam mengelola sumber daya yang harus dimiliki PTS sebagai badan pengelola, serta yayasan sebagai badan penyelenggara yang memahami dan mendukung visi misi PTS yang dibangun bersama tersebut.

PTS juga dituntut beradaptasi dengan kecepatan perubahan teknologi – semisal keberadaan AI. Tentu hal ini harus didukung kebijakan masing-masing, perlu regulasi masing-masing PTS  yang mengarah jauh ke depan. Satu kebijakan yang kokoh melangkah mempersiapkan diri bergerak bersama kecepatan perubahan teknologi itu.

Lalu, perubahan internal menyesuaikan dengan kecepatan perubahan eksternal, serta berkolaborasi dalam wadah APTISI, ABP PTSI, APTIKOM, dan seterusnya. Kita melihat sekarang perguruan tinggi besar bukan lagi melihat level standar, tapi sudah melihat ke level internasional. Bandingkan perguruan tinggi di Malaysia, Thailand  sudah mencapai perankingan level QS, dll. APTISI senantiasa mendorong hal ini.

Komunita: Juni 2025 Kemendikbudsaintek mencatat kenaikan jumlah PTS unggul menjadi 194 PTS, namun sekitar 600 PTS masih bermasalah.

Ketua APTISI Jabar: APTISI berusaha sebagai motor kolektif dan penggerak bersama. Artinya, kita berusaha merangkul PTS untuk bergerak bersama berkembang ke arah yang lebih baik. PTS unggul – 15 PTS unggul di Jawa Barat – memberi contoh bagi yang lain. Tapi sayang masih ada PTS yang menutup diri.  Biasanya ada masalah internal. Selain itu ada kepemimpinan yang lemah, ketidakterbukaan, atau visi yang menyimpang dari tujuan pendidikan.

Komunita: Lalu, bagaimana sikap APTISI terhadap PTS bermasalah?

Ketua APTISI Jabar: Selama ini kami sudah sering mengajak mereka duduk bersama mengurai masalah dan mencari solusi. Barangkali kami bisa membantu. Tapi kalau sudah parah dan tidak bisa diselamatkan, kami membantu mahasiswanya.

APTISI juga bekerja sama dengan LLDIKTI dalam relokasi mahasiswa dan dosen dari PTS bermasalah. Ada PTS tertentu yang sama sekali sudah tidak bisa ditolong. Kami membantu mahasiswanya. Misalnya kondisi akreditasinya C, sementara PTS yang menerima unggul.  Kami harus berbesar hati menerima dan menyelamatkan mahasiswa, lalu bagaimana SPP-nya: semisal 1 juta per semester, sementara SPP PTS yang menerima 10 juta per semester tentu harus berbesar hati. Gambaran di atas merupakan salah satu solusi yang bisa dilakukan bersama dengan LLDIKTI menyelamatkan mahasiswa dari PTS yang ditutup sehingga mahasiswa tidak dirugikan.

Kedua, berusaha membantu dosen-dosen di lingkungan APTISI yang perlu peningkatan kemampuan menulis karya ilmiah. Misal, Unikom bisa menerima 3 kelas kapasitas 50 untuk membina dosen dalam penulisan ilmiah, sehingga jabatan fungsional dosen tersebut bisa naik dari asisten ahli ke lektor, lektor ke lektor Kepala dan seterusnya.

Komunita: Bagaimana APTISI mensikapi kebijakan penerimaan mahasiswa baru PTN yang semakin agresif dengan meluncurkan berbagai program penerimaan mahasiswa?

Ketua APTISI Jabar:  Kami sudah membicarakan hal tersebut ke Kementerian, dengan Menteri Prof. Satrio, maupun Menteri Prof. Brian.  Namun saya melihat belum ada langkah-langkah konkrit, seolah-olah masih membiarkan. PTN sudah seperti gurita dalam penerimaan mahasiswa baru. Mereka tidak hanya mengambil mahasiswa dalam jumlah besar, tetapi juga kurang memperhatikan kualitas.

Kami merangkul semua PTS, Jawa Barat 350 PTS, Banten hampir 200 PTS. Se-Indonesia lebih 3.000 PTS. Kalau sistem PTN mengeruk mahasiswa baru dengan cara-cara yang tidak etis. Saya pikir sangat disayangkan.  Padahal proses belajar mengajar atau akademik di PTS harus berkualitas bagus, demikian pula karier dosen yang mengajar juga harus jelas.  Seharusnya PTN fokus pada jenjang S2 dan S3, sementara S1 dikembangkan bersama PTS. Selanjutnya seharusnya PTN lebih berbicara menjadi perguruan tinggi kelas dunia.

Komunita: Tekanan fiskal dari pemotongan anggaran Kementerian, dan kenaikan pajak menjadi sorotan. Bagaimana dampaknya bagi PTS?

Ketua APTISI Jabar: Dampaknya signifikan. PTS harus cerdas mengelola keuangan dan mengejar hibah. Tapi faktanya, tidak semua PTS siap bersaing. Kami rutin mengadakan workshop, pelatihan, tapi masih ada yang kurang antusias. Inkonsistensi ini menghambat.

Terkait dengan pajak memang merupakan kebijakan masing-masing Pemerintah Daerah. Semestinya bagi penyelenggara pendidikan tinggi sebagai lembaga nirlaba seluruhnya dapat keringanan. Kemudian pemotongan anggaran di Kementerian terkait efisiensi, kami bisa memaklumi.

Kondisi di atas menuntut PTS harus mensiasati dan mengerahkan kemampuan. Bagi dosen-dosen, khususnya di bidang penelitian dan pengembangan berlomba memperoleh hibah dari berbagai lembaga yang memang sangat selektif. Kami selalu berpikir bagaimana PTS bisa meraih hibah tersebut dengan melakukan pembinaan, melalui seminar, lokakarya, ataupun workshop terkait hibah.

Komunita: Solusi utama agar PTS tetap survive dan berkembang?

Ketua APTISI Jabar: Sebagai ilustrasi, ada batas tertentu sebuah perguruan tinggi bisa tumbuh dan berkembang. Perguruan tinggi tergantung mengampu berapa program studi/prodi. Makin banyak prodi, makin besar kebutuhan finansial bagi pengembangan dirinya. Misal perguruan tinggi adalah sekolah tinggi atau politenik prodinya relatif sedikit. Tapi kalau universitas mempunyai berapa fakultas kemudian berapa prodi, maka ada jumlah minimal mahasiswa yang harus mereka penuhi.

Semakin sedikit prodi yang diampu tentu pengeluaran makin kecil. Namun makin banyak prodi, makin besar juga pengeluaran. Disinilah peran pimpinan perguruan tinggi beserta jajaran melakukan upaya-upaya agar jumlah mahasiswa baru minimal berada pada level yang tidak boleh kurang dari ketentuan. Ada batas minimal, dan batas maksimal, sehingga minimal PTS tersebut bisa membiayai aktivitas berkelanjutan, dan mengembangkan dirinya.

Artinya batas minimal dan maksimal harus disikapi. Jangan melebihi kapasitas, atau jangan kurang dari batas minimal. Batas minimal itu tergantung PTS masing-masing. Hal ini dalam rangka menjaga standar mutu. Dengan jumlah minimal kira-kira bisa memenuhi standar, kalau lebih tinggi kira-kira bisa mengembangkan diri. Karena masing-masing PTS mempunyai batas tersendiri.

            Solusi utama agar PTS tetap survive dan berkembang adalah Entrepreneurial mindset. Jangan hanya bergantung pada SPP mahasiswa. Harus punya unit bisnis penopang. Unikom misalnya, mempunyai unit restoran, kafe, peternakan, hingga kapal ikan. PTS harus punya misi jangka panjang dan visi kewirausahaan.

Jadi pola pikir seorang pimpinan PTS ke arah entrepreneurial mindset. Ketika membangun sebuah perguruan tinggi, lalu perguruan tinggi tersebut maju, atau sambil bertumbuh, perguruan tinggi tersebut mulai mengembangkan diri melalui pendirian unit-unit bisnis yang bertahap menopang perguruan tingginya. Jadi, bisnis-bisnis tersebut akan mendukung keberadaan perguruan tinggi. Kita tidak bergantung sepenuhnya pada SPP mahasiswa.

Artinya, sambil berjalan, kita sudah mulai mengembangkan perguruan tinggi, sehingga membuat lebih tenang dan lebih terhormat. Hal ini sangat bisa dilakukan, namun  kembali lagi pada mimpi perguruan tinggi itu. Kira-kira berapa persen idealnya, sehingga menjadi perguruan tinggi yang baik dan berkembang.

Komunita: Apakah pola pikir ini realistis diterapkan?

Ketua APTISI Jabar: Realistis. Semua bisa mulai dari kecil, tapi konsisten. Kuncinya ada pada kepemimpinan: visioner, jujur, jeli melihat peluang. Yayasan juga harus bisa memilih pemimpin yang mampu mengelola sumber daya dengan baik.

Makna bagi PTS secara menyeluruh, baik berstatus akreditasi unggul, sangat baik, atau baik. Ataupun PTS yang baru berdiri sama saja. Asal mengembangkan pola pikir entrepreneurial mindset, atau  tidak terpaku pada SPP (tuition fee) mahasiswa PTS akan berkembang bagus ke depan.

Sebagai pimpinan PTS harus betul-betul inovatif, dan kreatif menggerakkan sumber daya. Kata kuncinya PTS mau dan harus berkembang, pertama – ada komitmen Yayasan.  Yayasan harus melihat siapa menjadi rektor, menjadi ketua atau direktur. Yayasan harus melihat bahwa kandidat pemimpin piawai mengelola sumber daya. Piawai mengelola man, money, mesin, material, manajerial. Kedua, kejujuran dan integritas dirinya bagus. Apakah yang bersangkutan bisa mendukung Yayasan. Ketiga, harus jeli melihat peluang. Karena di swasta itu, masalah hidup adalah peluang. Kalau pimpinan tidak jeli melihat, kemudian meraih peluang akan berat.

Unikom misalnya fokus pada tujuan pendidikan, yakni pendidikan yang didukung juga oleh unit-unit bisnis yang kita bangun. Pola pikir ini ada dalam diri para pimpinan PTS. Artinya, bisnis utama adalah perguruan tingginya, sekundernya adalah unit-unit bisnis yang dibangun untuk menopang pendidikan tinggi. Memang income-wise (segi pendapatan) setiap PTS seharusnya berbeda. Jadi kembali kepada para pemimpin PTS masing-masing.

Jujur Unikom, diawali dari lembaga kursus yang dimulai dari kursus private, kemudian bimbingan tes, kemudian ke LPK. Ketika terjadi era Reformasi, saya ambil peluang membuat Sekolah Tinggi. Lalu dalam waktu 6 bulan, saya gabung Sekolah Sekolah Tinggi ini menjadi Unikom. Kemudian membuka fakultas-fakultas baru, serta program-program studi baru. Saya melihat menempatkan seorang pemimpin harus memiliki entrepreneurial mindset dengan  tiga kata kunci di atas.

Komunita: Bagaimana kolaborasi dengan PTN, serta dunia usaha dan industri (DUDI)?

Ketua APTISI Jabar: Kolaborasi penting. Tapi butuh SDM yang siap. Mahasiswa harus dibekali, agar saat masuk industri tidak merepotkan. Pimpinan PTS harus mempunyai tim khusus untuk menjalin kerja sama dengan DUDI dan luar negeri. Ini soal trust dan sinergi internal.

Kolaborasi antara PTN dengan PTS  sangat dimungkinkan untuk menghasilkan terbosan-terbosan baru, baik terkait dengan karya ilmiah, guru besar, juga menciptakan produk-produk baru sangat dimungkinkan. Tinggal bagaimana antara pimpinan perguruan tinggi mengimplementasikan dengan dimotori forum rektor misalnya.

Dengan dunia industri, ada industri yang membuka diri, tapi ada yang menutup diri. Industri kadang-kadang tidak mau direpotkan oleh mahasiswa yang baru belajar.  Masalahnya terlihat saat kita menerapkan kampus merdeka ada yang bisa dilakukan tapi ada juga tidak. Oleh sebab itu, PTS  ketika mengirimkan para mahasiswanya ke suatu industri harus sudah dibekali dengan kesiapan yang baik, agar pada saat praktek di industri, tidak merepotkan industri.

Karena itu kerjasama dengan DUDI harus di-create. Disitulah seorang pemimpin, seorang rektor, seorang direktur, atau ketua dituntut menempatkan tim di bagian A, misalnya untuk khusus mengurusi masalah internasional, masalah industry yang harus ada orangnya. Dengan begitu, setelah ditunjuk, memahami tugas, mereka menjalankan perannya.

Sebagai pimpinan memberikan gambaran kendala, rambu-rambu, dan mereka  menjalankan. Artinya ini juga soal trust pimpinan. Sejauh mana pimpinan memilih kandidat-kandidat calonnya untuk menduduki sesuatu posisi dengan memberikan trust. Karena trust tentunya mencakup aspek desentralisasi, otonomi, dan lainnya.

Lebih jauh, pimpinan tertinggi memegang fungsi sebagai perumus arah organisasi, pemberi teladan, pengarah, dan pengendali terhadap jajaran manajemen di bawahnya. Sinergi vertikal antara top, middle, dan lower management sangat penting dalam mewujudkan organisasi yang sehat dan berkelanjutan.

Komunita: Bagaimana membangun sistem trust dan kaderisasi di lingkungan PTS?

Ketua APTISI Jabar: Seorang pemimpin harus legowo, harus bisa melahirkan pemimpin-pemimpin baru untuk kelanjutan institusi PTS. Trust harus dibangun, dimana trust juga berarti desentralisasi dan pemberian reward.

Caranya tentu kita menempatkan kandidat berdasar jenjang. Seseorang yang ditempatkan, mendapat tugas, wewenang dan tanggungjawab, maka akan jalan dengan sendirinya. Namun ada juga yang tidak demikian. Sehingga kita secara bertahap mendapatkan yang terbaik. Itu bisa terlihat pada saat action di lapangan. Karena fungsi pemimpin bukan duduk di belakang meja, tetapi action-oriented.  Dia terjun ke lapangan, agar tahu mana yang bisa, mana yang tidak. Hal itu akan mempercepat mereka tumbuh dulu. Saya melihat teman-teman kita ada yang sudah bagus, tapi masih banyak juga yang belum.

Artinya pengembangan kualitas SDM harus diperhatikan terus. Mana yang berkemampuan akademik, mana lebih pada managerial. Terus dikembangkan dalam kaitannya dengan itu. Tentunya berkaitan juga dengan usaha meningkatkan kualitas mereka yang konsekuensinya ada biaya bagi mereka.

Biasanya orang-orang yang terpakai bekerja bisa cepat karena adanya semangat. Semangat muncul karena ada trust yang diberikan oleh pemimpin, juga sebaliknya. Secara otomatis juga akan membawa dampak pada reward, yang tentunya bisa bermacam-macam. Perangsang-perangsang lain juga diberikan bagi karyawan tertentu yang berprestasi luar biasa. Yayasan bisa memberikan tips-tips yang bisa membuat karyawan tetap berkontribusi. Karena mendidik dan membina sumber daya butuh proses dan waktu.

Dari kecenderungan seperti itu, pendekatan tidak selalu pada pola birokratis maupun formil. Ada pendekatan informal, pendekatan pribadi. Bahwa kaderisasi yang sudah dilakukan sangat bagus, namun jangan lupa melakukan pendekatan pribadi yang membuat ada keterikatan batin dengan mereka. Pembinaan sumber daya manusia juga kadang-kadang perlu memberi ruang berbuat salah yang masih bisa ditolelir. Tentu melalui ruang ini, tidak boleh langsung diberi punishment. Manusia kadang berbuat keliru, tidak ada yang sempurna. Jadi kalau ada yang berbuat kesalahan memang harus dipanggil dengan pendekatan pribadi lebih efektif. Juga melalui pendekatan prosedur yang ada seperti: SP1, SP2 dan seterusnya. Namun juga harus mengambil keputusan tegas bagi mereka-mereka yang cenderung tidak bekerja dengan baik dan benar.

Komunita: Apa peran organisasi seperti APTISI, ABPTSI, dan APTIKOM dalam memperkuat tata kelola?

Ketua APTISI Jabar: Ini wadah untuk belajar secara kolektif, dan bertumbuh bersama. Melalui keorganisasian APTISI, ABP PTSI, maupun APTIKOM di atas dapat menyerap kelebihan PTS unggul, untuk perbaiki kekurangan. Kuncinya adalah mau berbaur dan berproses bersama. APTISI terus membangun ekosistem kolaboratif melalui seminar, pelatihan, dan forum rutin. Dengan kebersamaan, ada hal-hal positif bagi kita semua membangun institusi PTS masing-masing.

Komunita: Kebijakan pemerintah yang bagaimana bisa menyelamatkan, memperkuat PTS.

Ketua APTISI Jabar: Kebijakan pemerintah yang mengafirmatif sangat diharapkan mengingat PTS  berjumlah relatif banyak. Maka kebijakan pemerintah seharusnya betul-betul mengakomodir kepentingan PTN, juga kepentingan PTS.

Semisal Pemerintah membuat kebijakan, dimana PTN lebih memperkuat pada jenjang S2, S3, kemudian PTS fokus pada jenjang S1. Sehingga untuk S2, S3 peserta didik tidak melirik ke luar negeri, karena merangkulkan kualitas setara di luar negeri.

Komunita: Apakah perlu Dewan Nasional Pendidikan Tinggi?

Ketua APTISI Jabar: Sangat perlu. Dewan ini bisa menampung aspirasi dari PTN dan PTS. Bisa memberi saran strategis kepada pemerintah secara lebih objektif. APTISI tidak harus demo, lebih baik ada Dewan yang mengadvokasi secara sistemik. Ini akan memperkuat kebijakan pendidikan tinggi nasional. Misalnya salah satunya yang urgent PTN jangan menerima mahasiswa baru yang agresif dan berlebihan, agar PTS bisa berkembang.

Saya kira bisa disinergikan, ada forum rektor, ABPTSI, APTISI untuk mengusung berdirinya Dewan Nasional Pendidikan Tinggi. Dengan adanya Dewan Nasional Pendidikan Tinggi permasalahan dapat diselesaikan terintegrasi untuk kepentingan nasional. Artinya power memperbaikan sistem pendidikan tinggi menjadi lebih kuat.

(Interview & Written by lili irahali)

Dilema besar: menginvestasikan dana terbatas untuk mutu, atau sekadar bertahan hidup.

Di balik bangunan-bangunan kampus yang megah, dan gemerlap dan hingar bingarnya promosi penerimaan mahasiswa baru, banyak perguruan tinggi swasta (PTS) di Indonesia tengah bergulat dengan kenyataan pahit: defisit anggaran, menurunnya daya beli calon mahasiswa, dan beban operasional yang terus meningkat. Sejak pandemi merontokkan stabilitas keuangan PTS, tekanan fiskal – kenaikan pajak, daya beli masyarakat menurun -;  serta penerimaan mahasiswa baru digerus PTN menjadi momok yang mengancam keberlanjutan layanan pendidikan tinggi swasta.

Dalam situasi ini, pertanyaan krusial pun mencuat: mampukah PTS tetap menjamin mutu akademik di saat neraca keuangan terus berdarah-darah? Data LLDIKTI dan Asosiasi Perguruan Tinggi Swasta Indonesia (APTISI), menyatakan setidaknya lebih dari 30% PTS mengalami penurunan signifikan dalam jumlah mahasiswa baru sejak 2020. Bagi sebagian PTS, ini berarti kehilangan hingga lebih 50% dari sumber pendapatan utama mereka: uang kuliah. Kondisi ini diperparah oleh meningkatnya kebutuhan operasional — dari kenaikan harga listrik, dan kebutuhan digitalisasi kampus, hingga tuntutan pengembangan SDM dosen dan akreditasi program studi.

Seorang pengelola PTS di Bandung mengungkapkan “Kami harus merestrukturisasi banyak hal. Bahkan, tahun lalu kami menunda perekrutan dosen tetap baru, dan mengalihkan sebagian kelas menjadi daring untuk efisiensi biaya”. Situasi semacam ini terjadi bukan hanya di kota besar, tapi juga di daerah-daerah yang akses mahasiswa dan sumber daya ekonominya terbatas.

Sementara itu, tuntutan peningkatan mutu pendidikan merupakan hal yang mandatori. Badan Akreditasi Nasional Perguruan Tinggi (BAN-PT) dan Kemdikbudristek terus mendorong perguruan tinggi untuk melakukan internasionalisasi, peningkatan kualitas lulusan, dan perluasan jejaring industri. Namun, banyak PTS menghadapi dilema menginvestasikan dana yang terbatas untuk mutu, atau sekadar menjaga agar kampus tetap hidup. Demikian pula seorang pimpinan PTS di Jawa menyebutkan: “Tantangan terbesar kami adalah menjaga keseimbangan antara efisiensi biaya dan kualitas. Mutu pendidikan tak boleh jadi korban, tetapi realitas anggaran sering kali memaksa kami memilih yang paling mendesak.”

Beberapa PTS mencoba bertahan dengan membuka unit usaha pendukung, menjalin kerja sama industri, atau mencari hibah riset dan Corporate Social Responsibility (CSR) dari dunia usaha. Namun, tidak semua PTS memiliki kapasitas jaringan dan SDM untuk menempuh jalur tersebut. Di sisi lain, wacana tentang insentif fiskal dari Negara, bagi PTS yang menyelenggarakan pendidikan berkualitas belum benar-benar terealisasi secara merata.

Dalam menghadapi kenyataan ini, banyak pihak menilai bahwa PTS perlu mengubah paradigma tata kelola. Bukan hanya sebagai pemegang aset kampus, tapi juga sebagai mitra aktif dalam inovasi pendidikan, penggalangan dana, dan kemitraan strategis lintas sektor. “Ini momentum penting bagi PTS untuk keluar dari peran pasif. Mereka harus menjadi aktor strategis yang turut menentukan arah masa depan perguruan tinggi yang mereka kelola,” kata seorang pakar manajemen pendidikan tinggi dari Yogyakarta.

Di tengah krisis ini, masa depan banyak PTS kini ditentukan oleh seberapa cepat yayasan dan pimpinan kampus dapat beradaptasi dengan realitas baru. Antara menjaga keberlanjutan dan mempertahankan mutu, adalah tantangan utama tak lagi bisa dihadapi sendiri atau  berjalan sendiri. Kolaborasi, inovasi, dan tata kelola yang transparan adalah kata kunci yang mungkin bisa menyelamatkan PTS Indonesia dari jurang yang lebih dalam. (@lee)

Referensi:

APTISI, 2023. “Krisis Mahasiswa Baru dan Solusi Keuangan PTS.”; LLDIKTI Wilayah IV. Laporan Evaluasi Perguruan Tinggi Swasta 2023; Kompas, 12 Januari 2024. “PTS Menjerit, Mahasiswa Menyusut.”; BPS. Statistik Pendidikan Tinggi Indonesia 2023; BAN-PT. Capaian Akreditasi Institusi dan Prodi 2022–2024.

Di tengah arus deras perubahan dan tekanan  fiskal nasional, perguruan tinggi swasta (PTS) menghadapi ujian besar. Banyak PTS terpukul oleh menurunnya daya beli masyarakat, ketimpangan kebijakan pemerintah, hingga tantangan menjaga mutu di tengah keterbatasan sumber daya. Ketua APTISI Jawa Barat, Prof. Dr. Eddy Soeryanto Soegoto, M.T. membuka realitas  ini yang   menyoroti pentingnya kepemimpinan, kemandirian, dan paradigma baru dalam tata kelola PTS. Beberapa butir penting yang perlu menjadi pemikiran bersama komunitas pendidikan tinggi.

Dua Poros Tantangan PTS: Mutu dan Fiskal

Dua tantangan  utama PTS saat  ini  adalah  kualitas  akademik dan tekanan keuangan. Banyak PTS masih bergantung pada satu sumber pendapatan: uang kuliah mahasiswa. “Kalau pemimpinnya  tidak  piawai  dan yayasannya tidak mendukung, maka sulit berkembang,” tegas Prof, Eddy. Tidak sedikit pula PTS yang hanya mengejar keuntungan pribadi, menyelenggarakan pendidikan tanpa  fondasi akademik yang kuat.

Ketimpangan Kebijakan: PTN Meluas, PTS Terdesak

Kegelisahan APTISI adalah kecenderungan PTN yang terus membuka jalur penerimaan mahasiswa secara agresif. “PTN seharusnya fokus pada S2 dan S3. Jangan menjadi seperti kapal keruk yang menampung semua,” kritik Prof. Eddy. Kondisi ini  membuat PTS  kehilangan calon mahasiswa potensial.

Perlu Transformasi Tata Kelola

Solusi tidak bisa hanya mengandalkan regulasi, yang utama adalah perubahan dari dalam, yakni membangun pola pikir kewirausahaan (entrepreneurial mindset) di kalangan pimpinan PTS. Unikom, misalnya, membangun unit-unit bisnis seperti restoran, peternakan, waralaba, hingga kapal ikan untuk menopang pendanaan kampus. “Jangan bergantung pada SPP saja. PTS harus bisa berdiri dengan kaki sendiri,” ujarnya.

Kepemimpinan adalah Kunci

Prof. Eddy menekankan pentingnya kepemimpinan yang jujur, visioner, dan mampu melihat peluang. Pemimpin yang baik tidak hanya duduk di belakang meja, tapi terjun ke lapangan, memberi kepercayaan pada timnya, dan menciptakan regenerasi kepemimpinan. “Pemimpin yang sukses adalah yang mampu melahirkan pemimpin-pemimpin baru,” ujarnya.

Kolaborasi sebagai Strategi Bertahan

APTISI terus mendorong kolaborasi antar PTS, juga antara PTS dengan PTN dan dunia industri. Namun, kerja sama ini memerlukan kesiapan. “Mahasiswa yang dikirim ke industri harus sudah siap, jangan merepotkan mitra industri,” pesannya.

Afirmasi Pemerintah Masih Minim

Kebijakan efisiensi fiskal pemerintah—seperti pemotongan anggaran Kementerian dan kenaikan pajak—semakin menekan PTS. Sementara, bantuan dan hibah pemerintah cenderung lebih berpihak kepada PTN. APTISI telah melakukan berbagai pelatihan dan pendampingan hibah, namun tidak semua PTS juga merespons dengan serius.

Menyelamatkan Mahasiswa dan Dosen

Dalam kasus PTS bermasalah, APTISI bersama LLDIKTI telah menyiapkan skema penyelamatan. Mahasiswa dari kampus yang ditutup bisa diterima di PTS lain yang lebih baik, meski biaya SPP-nya berbeda jauh. Dosen pun dibina untuk meningkatkan jabatan fungsional melalui pelatihan penulisan ilmiah.

Mimpi Besar: Dewan Nasional Pendidikan Tinggi

Solusi jangka panjang, APTISI setuju membentuk Dewan Nasional Pendidikan Tinggi yang berfungsi sebagai pemberi arah strategis dan pengawas kebijakan tertinggi. Dewan ini bisa memberi saran konkret kepada pemerintah dan menjadi penyeimbang antara PTN dan PTS.

Paradigma Baru atau Tersingkir?

Realitas PTS sangat beragam—ada yang unggul, ada yang bermasalah. Namun satu hal yang pasti: tanpa paradigma baru yang transformatif, PTS akan tertinggal. “Kalau visi-misinya jelas, kepemimpinan kuat, dan dukungan yayasan ada, PTS akan tumbuh. Kalau tidak, akan stagnan atau bahkan hilang,” tegas Prof. Eddy. APTISI akan terus berjuang sebagai motor kolektif perubahan. Karena hanya dengan sinergi dan keberanian berubah, PTS bisa tetap relevan di masa depan. Semoga.

(Written by: Tim Komunita)

Referensi

Wawancara dengan Ketua APTISI Jabar Prof. Dr. Ir. H. Eddy Soeryanto Soegoto, M.T.

PTS di Simpang Jalan, antara: Dua Poros Tantangan PTS: Mutu dan Fiskal; Ketimpangan Kebijakan: PTN Meluas, PTS Terdesak; Perlu Transformasi Tata Kelola; Kepemimpinan adalah Kunci; Kolaborasi sebagai Strategi Bertahan; Afirmasi Pemerintah Masih Minim; Menyelamatkan Mahasiswa dan Dosen; Mimpi Besar: Dewan Nasional Pendidikan Tinggi; Paradigma Baru atau Tersingkir?

Catatan Reflektif Bersama Kepala LLDikti Wilayah IV – Dr. Lukman, S.T., M.Hum

Di balik megahnya gedung-gedung perguruan tinggi dan hiruk-pikuk kegiatan kampus, tersembunyi tantangan mendasar yang masih dihadapi dunia pendidikan tinggi di Indonesia. Khususnya di wilayah LLDikti IV (Jawa Barat dan Banten), potret tersebut ditangkap dengan jujur dan gamblang oleh Kepala LLDikti Wilayah IV, Dr. Lukman, S.T., M.Hum. dalam sebuah sesi wawancara mendalam, dengan majalah Komunita, Senin, 14 April 2025.

“Saat ini Indonesia memiliki 4.517 perguruan tinggi. Dari 420 perguruan tinggi di Jawa Barat dan Banten, baru 11 perguruan tinggi yang berakreditasi unggul. Sementara sekitar 20% di antaranya masuk kategori bermasalah,” ujarnya. Masalah-masalah itu bukan hanya administratif, tetapi menyentuh jantung integritas institusi. Dari ijazah fiktif, pelanggaran dalam pengelolaan dana KIP-K, hingga praktik cashback dana beasiswa yang mencederai semangat pelayanan pendidikan.

Menyikapi realitas ini, LLDikti IV mengambil sikap tegas sekaligus solutif. “Kami prioritaskan penataan kelembagaan minimal sesuai dengan SNPT (standar nasional pendidikan tinggi). Jangan sampai kampus dibuka tanpa prasyarat minimal seperti ketersediaan lahan dan laboratorium,” tegas Dr.Lukman. Misal untuk prasarana, Universitas seharusnya memiliki luas lahan 10.000 m2, ternyata tidak ada. Akademi, dan Sekolah Tinggi seharusnya memiliki luas lahan 5.000 m2. Institut harus memiliki 7.000 m2. Kemudian laboratorium seharusnya seperti apa? Ada universitas memiliki program studi Agrotek, program studi biologi, program studi fisika, namun laboratorium cuma satu. Kemudian mikroskopnyapun cuma satu dipakai rame-rame.

Kita menegakkan marwah kampus dan atmosfir akademik perguruan tinggi ini dimulai dengan membereskan dulu aspek yang berkaitan administatif, dan substantif yang memang sangat urgent. Pertama, masalah tata kelola kelembagaan perguruan tinggi, dan kedua masalah dosennya. Ini bukan semata penertiban, tapi pemulihan kepercayaan publik terhadap kampus sebagai pusat peradaban dan nalar kritis.

Jabatan Akademik: Bukan Beban, tapi Investasi

Sebuah perguruan tinggi untuk mencapai unggul dan berkelas, fondasi utamanya adalah SDM dosen. SDM dosen secara nasional sejumlah 330.000 dosen. Dari 330.000 hanya 12.500-an dosen yang memiliki jabatan akademik profesor. Sementara Di Jawa Barat dari jumlah 31.000 dosen, jabatan akademik profesornya hanya 360 dosen. Berarti cuma 1%, dan 60 diantara profesor tersebut menjelang pensiun. Bagaimana dosen mau mendidik yang baik, mereka sendiri karirnya tidak diperhatikan.

Salah satu strategi penting yang didorong adalah percepatan jabatan akademik dosen. Dari 31.000 dosen di wilayah ini, 11.000 belum memiliki jabatan akademik. “Itu artinya, hampir sepertiga belum punya posisi formal yang mencerminkan eksistensinya sebagai pendidik” jelasnya.

LLDikti IV sudah woro-woro, dan menurunkan birokrasi, mendorong layanan JAD keliling, bahkan tanpa pungutan biaya. Namun, realitas di lapangan justru menunjukkan sebagian kampus tidak proaktif, khawatir beban keuangan meningkat atau dosennya malah ‘naik pangkat dan pindah’. Inilah pola pikir sebagian perguruan tinggi yang memang harus berubah. “Kalau dosennya tidak didorong untuk berkembang, kampus tidak akan tumbuh. Kita tidak bisa membangun atmosfer akademik dari dosen yang mandeg,” tegasnya.

Kami akan pastikan tahun ini tidak ada lagi dosen yang tidak mempunyai jabatan akademik. Lalu, yang sudah memiliki jabatan akademik asisten ahli kita dorong jadi lektor. Lektor ke lektor kepala dan lektor kepala ke guru besar. Inilah yang akan kami lakukan percepatan.

Dari Input ke Outcome, Menuju World Class

Peningkatan jabatan akademik bukan sekadar pengumpulan angka kredit. Ia bagian dari mimpi lebih besar “transformasi perguruan tinggi menjadi institusi berkelas dalam lingkup nasional maupun dunia”.

LLDikti IV memetakan kampus ke dalam tiga zona: hijau (autopilot dan sehat), kuning, dan merah. Kampus zona kuning dan merah didampingi intensif lewat coaching clinic berbasis instrumen akreditasi. “Kita ingin mereka sadar, bahwa akreditasi itu bukan administrasi, tetapi wajah kampus di mata publik,” ungkapnya.

Membangun atmosfer akademik memerlukan fondasi kuat, yakni: tata kelola sehat, SDM yang terus bertumbuh, dan orientasi hasil (outcome), bukan sekadar output.

Selanjutnya berpikir menuju unggul dan kelas dunia sebenarnya ada tiga hal: Output, Outcome, dan Rekognisi. Hampir semua perguruan tinggi sudah ada outputnya. Tapi bagaimana outcome?, kalau kita jujur belum semuanya. Apalagi rekognisi,  bisa kita hitung perguruan tinggi yang memang berkelas dunia yang masuk ke pemeringkatan tidak lebih dari 5 perguruan tinggi. Seperti yang masuk ranking THE, QS, atau lainnya. Jadi, saya sangat sepakat dengan majalah Komunita –  bahwa kita perlu meningkatkan marwah dan atmosfir akademik perguruan tinggi. Kita mulai dengan upaya meningkatkan SDM dosen-nya dahulu. SDM dosen-nya kita tenangkan dan dorong jejang karir mereka.

Ketika, saya menjabat Direktur  Sumberdaya di Kemendiktisaintek sebelumnya kuota sertifikasi dosen (serdos) setiap tahun hanya untuk 10.000 dosen, tahun ini meningkat untuk 15.000 dosen. Jadi dosen tidak ada alasan lagi bahwa tidak ada perhatian pemerintah. Pemerintah memberikan perhatian satu kali gaji dalam bentuk serdos.

Persoalan kembali kepada dosen, mau atau tidak. Mau dalam arti, untuk bisa mendapatkan serdos harus eligible. Eligible-nya dosen harus memenuhi Pekerti atau AA. Dia harus memenuhi TKDA adalah Kemampuan Akademik, dan TKBI Kemampuan Bahasa Inggris. Lalu tunjangan profesi, sertifikat profesi kami berikan. Hal tersebut sesuai dengan Undang-Undang Guru dan Dosen.

Terkait karir SDM dosen, saya menetapkan strategi  percepatan untuk jabatan akademik dosen. Tiga bulan pertama program saya adalah percepatan untuk yang belum memiliki karir atau jabatan akademik. Banyak asisten ahli atau lektor. Karena untuk dosen S2, dia menjadi asisten ahli, dosen S3 dia akan menjadi lektor. Di triwulan kedua percepatan untuk lektor kepala dan Guru Besar atau profesor. Inilah yang saya ingin optimalkan.

Aturan tentang jabatan akademik dari dulu tidak banyak berubah. Untuk naik jabatan akademik sudah jelas: syarat kepangkatan, syarat administrasi, dan syarat substansi. Hanya di kampusnya masing-masing berbeda. Artinya dosennya harus mempunyai cita-cita dalam keprofesian mereka. Contoh, jabatan akademik profesor sesuai ketentuan bisa diraih setelah dia 10 tahun menjadi dosen tetap. Fakta yang ada, dosen menjadi profesor setelah usia 55 tahun. Berarti dia sendiri tidak mempunyai jabatan karir dari awal.

Seharusnya, misal menjadi dosen di usia 25 tahun. Maka bila ingin mengejar yang paling cepat 10 tahun berarti di usia 35 tahun mencapai profesor. Untuk menjadi profesor dengan syarat harus S3. S3-nya kuliah dulu 3 tahun. Setelah S3 kejar karya-karya. Berarti kalau dia umur 25, S3 selesai 3 tahun, dia mengejar karya-karya dulu 1 tahun lalu baru dia sekolah. Satu tahun tambah dia sekolah 3 tahun berarti 4 tahun kan? Dia masih punya 6 tahun. 6 tahun kalau sudah S3 berarti lektor kepala, lektor kepala ke Guru Besar/profesor. Dia tinggal mengejar saja jabatan akademik tersebut.

Saya pikir perguruan tinggi harus memberi informasi cukup kepada dosen bahwa bisa mencapai profesor dalam 10 tahun. Ini sebuah ruang positif untuk dicapai dosen, karena dosen sudah harus serius kapan mencapai lektor, kapan lektor kepala, lalu Guru Besar/profesor. Syarat untuk Guru Besar/profesor, dosen mempunyai sarat khusus, yakni publikasi. Publikasi memerlukan penelitian. Penelitian memerlukan inovasi dan ide-ide. Disitulah tugas kami memotivasi dosen agar karirnya harus jelas. Jangan sampai lagi menunggu profesor selalu minta. Kita – dosen dan lembaga – harus memiliki arah karir dosen yang jelas.

Antara Integritas dan Realitas Ekonomi

Ada pertanyaan kritis: bagaimana menjaga integritas dosen di tengah tekanan ekonomi? Saya tidak menampik bahwa ada dosen yang akhirnya mengambil jalan pintas—mulai dari pelanggaran akademik hingga menjadi fasilitator skripsi instan. Tapi ia mengingatkan, “Kita tidak boleh menjadikan motif ekonomi sebagai pembenar untuk melanggar integritas. Negara hadir kok—ada beasiswa LPDP, BPI, ada bantuan studi lanjut, bahkan program sertifikasi dosen.”

Untuk pendanaan mahasiswa KIP-K (Kartu Indonesia Pintar Kuliah) Kementerian menyiapkan 17 triliun. Itu berarti 10% mahasiswa pasti tercover oleh KIP-K. Untuk S2 baik dana dari BPI, dan dari LPDP lumayan luar biasa.

Untuk dosen disiapkan beasiswa S3, baik di dalam dan luar negeri. Setiap tahun jujur Pak, beasiswa untuk S3 dalam negeri dan luar negeri bersisa terus. Problemnya justru bukan biaya yang saya tekankan.

Beasiswa LPDP (Lembaga Pengelola Dana Pendidikan) adalah program beasiswa yang dibiayai oleh pemerintah melalui pengelolaan Dana Pengembangan Pendidikan Nasional (DPPN). Program ini ditujukan untuk membiayai pendidikan tinggi, khususnya program magister (S2) dan doktor (S3) di perguruan tinggi terbaik di dalam maupun luar negeri.  Sekarang beasiswa LPDP mencapai Rp.11 triliun untuk peningkatan dosen, bahkan termasuk riset-risetnya. Masalahnya justru kapasitas dan kapabilitas kemampuan dosen untuk mengejar hal itu. Jadi dana beasiswanya pasti mengikuti, tinggal bagaimana peningkatan dosennya.

Lalu Beasiswa Pendidikan Indonesia (BPI) adalah program beasiswa pemerintah yang dikelola Kementerian Pendidikan Tinggi, Sain, dan Teknologi (Kemendiktisaintek) untuk jenjang pendidikan D4/S1, S2, dan S3. Untuk beasiswa S3 ada 2 hal. Pertama, dari sisi kemampuan akademik dosen, kemudian dari sisi finansial. Finansial tidak usah takut, banyak sponsorship untuk S3. Tapi akademik inilah yang memang harus betul-betul dipersiapkan dosen. Rata-rata ke luar negeri harus ada Letter of Acceptance, kemudian keberlangsungan dan lain-lain. Inilah yang sampai saat ini menjadi kendala dosen-dosen.

Bahkan tahun ini kami upayakan supaya dosen-dosen segera S3. Karena dari jumlah 330.000 dosen, baru 25% dosen berpendidikan S3, sisanya masih S2. Jadi kita dorong lagi.

Pemerintah sampai saat ini menyiapkan 2 hal, yakni: beasiswa dan riset. Dana Riset kurang lebih Rp. 1,3 trilyun. Setiap tahun dari anggaran Direktorat Sumber Daya saja mengarahkan kurang lebih Rp. 140 miliar. Kemudian dari LPDP mengarahkan kurang lebih Rp. 700 miliar. Di luar itu, ada beasiswa dari Amerika, dari yang lainnya banyak.

Jadi, dosen jangan belum apa-apa sudah rendah diri. Coba dulu. Beasiswa S1, S2 dengan S3 berbeda. Beasiswa S2 atau S1 harus tes, kalau untuk S3 tes tidak mutlak, tapi yang paling penting dosen mempunyai promotor. Promotor dari luar yang memang bisa melihat keberlangsungan studi dan yang lainnya. Juga tentunya dosen harus membangun jejaring. Karena ketika dosen S3 di luar negeri, kuliah S3 selesai, dia membangun kolaborasi riset. Disitulah akan meningkatkan dampak pada kampusnya. Sehingga dosen sesudah studi tidak hanya berpikir hanya mengajar saja, justru mengembangkan penelitian secara kolaborasi, Disitulah akhirnya ekosistem terbangun.

Jadi jelas peran strategis dosen harus aktif dalam menjalankan fungsi dan profesinya sesuai dengan aturan. Profesi tidak mungkin datang kalau dosen tidak mempersiapkan apa-apa. Dosen harus mempersiapkan dirinya, sehingga yang diperlukan adalah kesadaran dan rencana karir dari dosen, serta keberpihakan institusi terhadap pengembangan SDM-nya. Kampus tidak bisa hanya menuntut publikasi, tanpa memfasilitasi studi lanjut atau menyediakan atmosfer riset, jelasnya.

Menyulam Harapan di Ruang Akademik

Pesan dari Kepala LLDikti IV sangat jelas: reformasi kampus harus dimulai dari dalam, yakni: dosen, pengelola pendidikan/perguruan tinggi, dan penyelenggara pendidikan/yayasan. Dari niat tulus menyelenggarakan pendidikan, dari keberanian mendorong dosen bertumbuh, dari kampus yang punya mimpi lebih dari sekadar “jalan saja”.

“Marwah kampus itu bukan di gedung, tapi di atmosfer akademiknya—di dalam ruang kelas, di laboratorium, di meja dosen yang penuh coretan ide,” pungkasnya. Justru di situlah harapan pendidikan tinggi bisa kita titipkan kembali, jelasnya.

(Lili Irahali, wawancara Kepala LLDikti Wilayah 4- Jawa Barat dan Banten)

Di tengah dinamika dunia pendidikan tinggi saat ini, salah satu tantangan terbesar yang dihadapi adalah merosotnya nilai integritas akademik. Praktik tidak jujur seperti korupsi, perjokian, dan plagiasi karya ilmiah semakin marak terjadi. Sivitas akademika telah mempertontonkan sekaligus mempraktikkan tindakan-tindakan yang tidak berintegritas. Skandal manipulasi syarat pengangkatan guru besar di ULM, kasus ini mencerminkan permasalahan sistemik dalam proses pengangkatan akademisi, serta kualitas pendidikan tinggi.  Lalu praktik tidak etis dalam pengusulan jabatan profesor yang disoroti Dewan Guru Besar UI dan UII. Kemudian awal 2025 disertasi doktoral seorang tokoh promovendus yang disusun pada studi di UI diduga mengandung unsur plagiarisme yang mencederai integritas akademik dan marwah kampus.

Kenyataan ini sungguh memprihatinkan dan menyedihkan,  bukan hanya mencoreng nama baik individu yang terlibat, tetapi juga merusak citra institusi akademik secara keseluruhan. Ironisnya, kampus yang seharusnya menjadi benteng kejujuran dan etika justru menjadi tempat berkembangnya praktik yang bertentangan dengan nilai-nilai akademik.

Fenomena ini tak luput dari perhatian pemerintah, pada Kamis, 13 Maret 2025, Presiden Prabowo Subianto mengatakan pentingnya menjaga integritas akademik dan mendorong perguruan tinggi menjadi pusat riset yang dapat menopang kebijakan nasional. Dalam pertemuan dengan para rektor perguruan tinggi negeri dan swasta di Istana Kepresidenan Jakarta tersebut, Presiden menegaskan bahwa akademisi harus menjadi garda terdepan dalam memastikan kualitas pendidikan yang jujur dan bertanggung jawab.

Pentingkah Integritas Akademik

Jiang & McKauge (2013) mendefinisikan integritas akademik merupakan ekspektasi terhadap nilai kejujuran, profesionalisme, dan kepercayaan dalam lingkungan akademik. Secara sederhana disimpulkan integritas akademik adalah prinsip moral yang menekankan pentingnya kejujuran, kepercayaan, keadilan, rasa hormat, dan tanggung jawab dalam dunia pendidikan. Ini bukan hanya soal menghindari plagiasi atau kecurangan dalam ujian, tetapi juga tentang bagaimana setiap individu dalam lingkungan akademik menjalankan perannya dengan etika yang tinggi. Integritas akademik setidaknya mencakup tujuh nilai inti.

Kejujuran: menjunjung tinggi kebenaran dalam penelitian, penulisan, dan seluruh aktivitas akademik. Maknanya bersikap jujur dalam segala aspek akademik, termasuk dalam pengerjaan tugas dan ujian.

Kepercayaan: menghormati karya orang lain dan tidak mengambil kredit atas sesuatu yang bukan hasil usaha sendiri. Maknanya membangun kepercayaan antara mahasiswa, dosen, dan institusi melalui tindakan yang dapat diandalkan.

Keadilan: memberikan kesempatan yang setara kepada semua pihak, termasuk dalam proses pembelajaran dan penilaian. Maknanya berlaku adil dalam penilaian dan perlakuan terhadap semua individu di lingkungan akademik.

Rasa Hormat: menghargai hak dan martabat orang lain dalam lingkungan akademik. Maknanya menghormati hak dan kontribusi orang lain dalam proses pembelajaran dan penelitian.

Tanggung Jawab: bertanggung jawab atas semua tindakan dan karya yang dihasilkan, termasuk dampaknya bagi masyarakat. Maknanya bertanggung jawab atas tindakan dan keputusan yang diambil dalam konteks akademik.

Kerendahan Hati: bersikap rendah hati dan terbuka terhadap masukan serta kritik konstruktif. Makna-nya menerima kritik dan saran dengan sikap terbuka untuk perbaikan diri.​

Keberanian: berani mengakui kesalahan dan mengambil sikap tegas dalam menghadapi pelanggaran etika akademik.

Pendidikan tinggi memang bukan hanya soal mendapatkan gelar, tetapi juga membentuk karakter dan etika seseorang. Jika kampus gagal menanamkan nilai-nilai integritas, maka lulusan yang dihasilkan berisiko membawa budaya ketidakjujuran ke dunia profesional. Bayangkan jika seorang dokter, insinyur, atau pengacara terbiasa melakukan kecurangan sejak di bangku kuliah—bagaimana mereka bisa dipercaya dalam profesinya nanti? Selain itu, tanpa integritas akademik, kredibilitas perguruan tinggi menurun, dan masyarakat kehilangan kepercayaan terhadap hasil penelitian dan lulusannya. Menjaga integritas akademik bukan hanya tanggung jawab individu dosen saja, tetapi juga tanggung jawab institusi untuk menciptakan lingkungan yang mendukung etika akademik.

Menjaga Integritas Akademik, Dosen adalah Teladan

Menjaga integritas akademik bukan sekadar tuntutan moral, tetapi juga fondasi utama membangun sistem pendidikan yang berkualitas. Perguruan tinggi memiliki tanggung jawab untuk memastikan bahwa lulusannya tidak hanya memiliki kompetensi intelektual, tetapi juga nilai-nilai etika yang kuat. Tanpa integritas akademik, dunia pendidikan akan kehilangan kepercayaan dari masyarakat, dan ilmu yang dihasilkan akan kehilangan relevansi serta dampak positifnya bagi pembangunan bangsa.

Membangun budaya akademik yang jujur memerlukan langkah-langkah konkret, baik dari sisi individu maupun institusi. Beberapa yang bisa dilakukan: a) Menanamkan kesadaran sejak dini, mahasiswa perlu diberikan pemahaman sejak awal tentang pentingnya etika akademik dan dampak buruk dari pelanggaran. b) Menerapkan sistem pencegahan, kampus harus memiliki mekanisme untuk mendeteksi dan mencegah plagiasi serta kecurangan akademik. c) Memberikan sanksi yang tegas, tindakan yang melanggar integritas akademik harus diberi konsekuensi yang jelas dan adil. d) Membangun lingkungan akademik yang suportif, dosen dan tenaga pengajar menjadi teladan dalam menjaga etika akademik dan mendorong mahasiswa untuk melakukan hal yang sama.

Karena itu, seluruh elemen sivitas akademika berperan aktif dalam menegakkan standar etika yang tinggi. Dosen menjadi teladan dalam menjaga kejujuran akademik, mahasiswa memahami pentingnya orisinalitas dalam karya ilmiah mereka, dan institusi memiliki mekanisme yang ketat untuk mencegah serta menindak pelanggaran integritas. Upaya ini memang dilakukan secara sistematis, melalui penguatan regulasi, peningkatan kesadaran etika akademik, serta pembentukan budaya akademik yang berorientasi pada nilai-nilai kejujuran dan tanggung jawab.

Semoga, integritas akademik bukan hanya menjadi slogan, tetapi benar-benar menjadi roh dari setiap aktivitas akademik. Hanya dengan cara inilah perguruan tinggi dapat menjalankan perannya sebagai pusat keunggulan intelektual dan moral, yang mampu melahirkan generasi penerus yang tidak hanya cerdas, tetapi juga berkarakter kuat dalam menjunjung kebenaran dan keadilan.

Menjaga integritas akademik penting untuk memastikan kualitas dan kredibilitas pendidikan tinggi, serta membentuk karakter individu yang beretika dan profesional.. Menjaga integritas akademik bukan hanya soal aturan dan administrasi, tetapi soal membangun masa depan pendidikan yang lebih baik.

Kampus berintegritas menghasilkan lulusan yang tidak hanya cerdas, tetapi juga memiliki karakter kuat dan dapat dipercaya. Membangun bangsa yang maju dan berdaya saing, dimulai dari pendidikan yang bersih dan bermartabat. Bersama-sama menjaga nilai-nilai kejujuran dan integritas dalam setiap langkah akademik menjadi keharusan. (Written by: lili irahali dari berbagai sumber)

Referensi

Jiang, H., Emmerton, & McKauge (2013). Academic Integrity and Plagiarism: a review of the Influences and Risk Situations for health Students. Higher Education Research & Development.; The International Center for Academic Integrity (2021). The Fundamental Values of Academic Integrity.

Beberapa akademisi  telah memainkan peran penting mereka membangun academic atmosphere yang kuat melalui kontribusi mereka terhadap pendidikan, penelitian, dan wacana intelektual. Mengambil contoh, Clark Kerr – Amerika Serikat (1911–2003) merancang perluasan dan modernisasi sistem Universitas California, serta mengkonseptualisasikan “multiversitas” tempat universitas terlibat dalam pengajaran, penelitian, dan layanan publik. Paulo Freire – Brasil (1921–1997)  menulis Pedagogy of the Oppressed yang mempromosikan pedagogi kritis, serta mengadvokasi pembelajaran yang berpusat pada siswa dan keadilan sosial melalui pendidikan. Henry Rosovsky – Amerika Serikat (1927–2022) memberi pengaruh dalam membentuk kebijakan pendidikan tinggi modern di Universitas Harvard, serta mengadvokasi reformasi kurikulum dan tata kelola fakultas di universitas.

Di Indonesia, siapa yang tidak mengenal  Prof. Koentjaraningrat dan Soedjatmoko, dua tokoh yang berperan dalam membangun academic atmosphere perguruan tinggi, khususnya dalam bidang ilmu sosial dan pendidikan tinggi.

Prof. Koentjaraningrat – Pelopor Antropologi Indonesia (1923–1999) dikenal sebagai Bapak Antropologi Indonesia, mengembangkan kajian Antropologi sebagai disiplin akademik di Indonesia. Ia berperan dalam membangun berbagai institusi pendidikan antropologi, baik di Universitas Indonesia maupun perguruan tinggi lainnya. Ia mengedepankan metode penelitian etnografi dalam memahami masyarakat Indonesia secara lebih dalam, yang hingga kini menjadi rujukan utama dalam studi antropologi. Karyanya Pengantar Antropologi dan Kebudayaan, Mentalitas, dan Pembangunan sangat berpengaruh dalam pembentukan kajian sosial dan kebijakan pembangunan di Indonesia, yang dirujuk peneliti dalam dan luar negeri.

Soedjatmoko – intelektual dan diplomat Indonesia yang memiliki perhatian besar terhadap pengembangan academic atmosphere di perguruan tinggi (1922-1989). Setelah kembali ke Indonesia, ia sebagai Penasihat Khusus Urusan Budaya dan Sosial untuk Kepala Badan Perencanaan Pembangunan Nasional (Bappenas). Tahun 1972, Soedjatmoko menjadi Anggota Dewan Direktur Ford Foundation, dan pada 1980 sebagai Rektor Universitas Perserikatan Bangsa-Bangsa (PBB) di Tokyo. Dalam perannya sebagai rektor, Soedjatmoko menekankan pentingnya penelitian yang tidak hanya berorientasi pada pemecahan masalah jangka pendek, tetapi juga penelitian yang diprakarsai universitas itu sendiri untuk pengembangan jangka panjang.

Kedua tokoh tersebut, meskipun dari latar belakang yang berbeda memiliki peran besar dalam membangun academic atmosphere di Indonesia. Prof. Kuntjaraningrat membangun keilmuan dan metodologi dalam antropologi serta ilmu sosial. Sementara,  Soedjatmoko memandang peran cendekiawan sebagai penghubung antara realitas nasional dan perkembangan dunia, serta penentu arah pembangunan yang tepat bagi negara. Ia juga dikenal sebagai seorang pemikir visioner dan peduli terhadap berbagai persoalan bangsa, termasuk bidang pendidikan. Dalam bukunya “Menjadi Bangsa Terdidik Menurut Soedjatmoko” berbagai pemikiran dan pandangan Soedjatmoko tentang pentingnya pendidikan dalam membangun bangsa yang maju dan berbudaya.

Dalam kondisi pendidikan tinggi saat ini relevansi Prof. Koentjaraningrat maupun  Soedjatmoko adalah telah memberikan landasan akademik yang kuat.

Apakah Academic Atmosphere ?

Academic atmosphere adalah lingkungan akademik yang mendukung kegiatan pendidikan, penelitian, dan pengabdian kepada masyarakat. Lingkungan ini mencerminkan budaya akademik yang mengutamakan kebebasan berpikir, inovasi, serta interaksi antara mahasiswa dan dosen (Clark, 1883). Bahkan Ramsden (2003) menguatkan academic atmosphere merupakan hasil dari interaksi antara mahasiswa, dosen, kurikulum, fasilitas, serta kebijakan akademik yang menciptakan pengalaman belajar yang optimal.

Academic atmosphere bukan hanya sekadar suasana belajar yang nyaman, tetapi mencakup berbagai aspek yang menciptakan lingkungan akademik berkualitas. Hal ini dipengaruhi oleh pengajaran berkualitas, kebebasan akademik, dukungan (kebijakan) institusi, keterlibatan mahasiswa dan dosen dalam kegiatan ilmiah, serta fasilitas yang memadai.

Kampus-kampus terbaik di dunia dan di Asia Tenggara berhasil membangun academic atmosphere yang kuat karena konsisten mengintegrasikan berbagai aspek di atas dalam strategi pengembangan akademik mereka. Setidaknya ada 6 (enam) aspek mempengaruhi academic atmosphere adalah:

1. Kualitas Pengajaran dan Pembelajaran, meliputi: Ketersediaan dosen berkualitas; Metode pembelajaran yang inovatif dan berbasis riset; Penggunaan teknologi dalam pembelajaran; serta Kurikulum yang adaptif dan relevan dengan perkembangan zaman.
2. Lingkungan Akademik dan Budaya Kampus, yaitu: Kebebasan akademik untuk berekspresi dan berdiskusi; Keterlibatan mahasiswa dalam kegiatan akademik dan organisasi; Etika akademik yang kuat (kejujuran, integritas, anti-plagiarisme).
3. Kolaborasi dan Jaringan Akademik, yakni: Kemitraan dengan industri dan lembaga penelitian; Konferensi, seminar, dan workshop ilmiah yang rutin diadakan; Publikasi penelitian di jurnal bereputasi tinggi; Program magang dan kerja sama dengan dunia profesional.
4. Keterlibatan Mahasiswa dalam Riset dan Inovasi, yakni: Kesempatan mahasiswa berpartisipasi dalam proyek penelitian; Inkubator bisnis dan program kewirausahaan berbasis akademik; Kompetisi ilmiah dan penghargaan akademik.
5. Keberagaman dan Inklusi, yaitu: Mendorong keberagaman mahasiswa dan dosen dari berbagai latar belakang; Suasana kampus yang inklusif bagi mahasiswa berkebutuhan khusus; Adanya komunitas akademik yang mendukung berbagai perspektif dan gagasan.
6. Dukungan Institusional dan Kebijakan Akademik, yakni: Program pertukaran akademik dan internasionalisasi; Sistem bimbingan akademik dan konseling yang baik; Ketersediaan dana penelitian bagi dosen dan mahasiswa; Sistem beasiswa dan bantuan keuangan bagi mahasiswa.
7. Fasilitas dan Infrastruktur, yaitu: Lingkungan yang nyaman dan kondusif untuk belajar; Perpustakaan yang lengkap dan akses ke jurnal internasional; Laboratorium dan pusat penelitian yang memadai; Ruang diskusi dan fasilitas yang mendukung kolaborasi akademik.

Tantangan Peserta Didik (Generasi X, Y, Z) versus Academic Atmosphere

Pada jenjang pendidikan perguruan tinggi saat ini memiliki mahasiswa berasal dari generasi X, Y, maupun Z.  Generasi X fokus pada stabilitas dan pengembangan profesional. Mereka memiliki karakteristik: lebih menghargai stabilitas, jenjang karier yang jelas, dan keseimbangan antara kehidupan kerja dan pribadi; berorientasi pada penguasaan keterampilan yang praktis dan dapat langsung diterapkan dalam dunia kerja; cenderung lebih suka pembelajaran berbasis pengalaman nyata dibanding teori semata. Academic atmosphere yang memadai setidaknya pembelajaran berbasis studi kasus dan pengalaman industri, mengembangkan kelas eksekutif dan pendidikan berkelanjutan, serta mentoring dan pengembangan kepemimpinan (Sharan B. Merriam & Laura L. Bierema; David A. Kolb).

Generasi Y (Milenial) fokus pada fleksibilitas dan makna dalam pekerjaan. Mereka memiliki karakteristik: ingin lebih dari sekadar pekerjaan—mereka mencari makna dan dampak sosial dalam karier mereka; menghargai fleksibilitas, kolaborasi, dan lingkungan kerja yang inovatif; cenderung memanfaatkan teknologi dalam belajar dan bekerja. Academic atmosphere yang memadai setidaknya memanfaatkan blended learning dan teknologi dalam pembelajaran; pembelajaran berbasis proyek dan kolaborasi, konektivitas dengan industri dan kewirausahaan; serta lingkungan yang mendukung work-life balancing (Jennifer Abrams; Reid Hoffman & Ben Casnocha).

Generasi Z dipengaruhi digital native dan kemandirian dalam belajar. Mereka memiliki karakteristik: sangat akrab dengan teknologi digital dan terbiasa dengan informasi yang serba cepat; lebih independen dalam belajar dan mengutamakan pengalaman personal; menginginkan lingkungan belajar yang lebih fleksibel, interaktif, dan berbasis teknologi; peduli terhadap isu sosial, keberlanjutan, dan pekerjaan yang berdampak positif. Academic atmosphere yang memadai setidaknya memanfaatkan hybrid learning dan gamifikasi; pendekatan self-directed learning dan personalisasi; fokus pada softskills dan entrepreneurial mindset; serta meningkatkan keterlibatan sosial dan kepedulian terhadap SDGs (Jean M. Twenge, Cathy N. Davidson).

Sehingga, perguruan tinggi perlu terus mengembangkan academic atmosphere yang relevan, dan inovatif bagi generasi tersebut. Perguruan tinggi dituntut mampu menciptakan lingkungan akademik yang inklusif, inovatif, dan berbasis teknologi untuk menghasilkan lulusan yang unggul, adaptif, dan siap menghadapi tantangan dunia profesional yang dinamis. Beberapa upaya diantaranya: menggunakan teknologi secara strategis dalam pembelajaran (AI, VR, AR, LMS);  menyediakan metode pembelajaran yang fleksibel (blended learning, flipped classroom, project-based learning); membangun keterhubungan erat dengan industri dan kewirausahaan untuk memperkuat employability lulusan; mengembangkan ekosistem inovasi dan kepedulian sosial melalui program berbasis SDGs dan pengabdian masyarakat; mempersiapkan sistem pembelajaran berbasis kompetensi (competency-based learning) agar lulusan lebih siap menghadapi tantangan dunia profesional yang dinamis.

Upaya tersebut menuntun dosen mengadaptasi peran dan pendekatan pedagogis mereka guna menciptakan academic atmosphere yang kondusif dan relevan dengan kebutuhan mahasiswa tersebut.

Dosen Itu Menumbuhkan

Sebagai intelektual, pendidik, dan peneliti, dosen bertanggung jawab membangun lingkungan akademik yang kondusif bagi pengembangan ilmu pengetahuan serta menjaga etos akademik yang bermartabat. Artinya, academic atmosphere yang mendorong interaksi ilmiah, kolaborasi riset, serta pengembangan ilmu pengetahuan dan inovasi adalah kondisi yang dikembangkan dosen.

Banyak peran yang dikembangkan dosen dalam membangun dan memperkuat academic atmosphere, diantaranya.

Mendorong Kultur dan Etika Akademik secara Kolektif: dosen aktif dalam diskusi ilmiah, seminar, dan publikasi, serta menciptakan lingkungan yang mendukung kebebasan akademik dan kebaruan ilmu; mendorong transparansi dan akuntabilitas dalam kebijakan kampus; menggalang solidaritas akademik menekan praktik akademik yang tidak etis, seperti eksploitasi tenaga akademik muda dan tekanan publikasi semu.

Penguatan Tridharma Perguruan Tinggi: mengintegrasikan pendidikan, penelitian, dan pengabdian kepada masyarakat dalam kegiatan akademik yang relevan dan berdampak.

Peningkatan Kualitas Pembelajaran: menggunakan metode pembelajaran inovatif berbasis riset agar mahasiswa lebih aktif dalam proses akademik.

Mentorship dan Pembimbingan: membimbing mahasiswa dalam penelitian, berpikir kritis, dan keterampilan akademik lainnya untuk menghasilkan SDM unggul.

Beradaptasi dengan Perubahan Global: mengembangkan keterampilan kewirausahaan akademik, seperti entrepreneurial university untuk meningkatkan daya tawar akademisi; juga membangun jejaring global untuk meningkatkan kapasitas riset dan pengajaran serta mengurangi ketergantungan pada kebijakan internal kampus.

            Mendorong Reformasi Akademik: dosen berperan aktif dalam pengambilan keputusan kampus melalui senat akademik dan forum kebijakan pendidikan tinggi; juga mendorong kebijakan green curriculum dan keberlanjutan yang relevan dengan kebutuhan masa depan.

Mengoptimalkan Hak Ekonomi, Sosial, dan Budaya: mengadvokasi kebijakan yang lebih adil terkait kesejahteraan dosen, termasuk peningkatan insentif dan keseimbangan beban kerja; juga memanfaatkan program hibah dan kerja sama penelitian untuk memperoleh pendanaan alternatif.

Bagaimana dengan marwah kampus yang mencerminkan integritas akademik, reputasi ilmiah, serta nilai-nilai luhur yang dijunjung oleh institusi pendidikan tinggi. Dalam kaitan ini dosen berperan dalam diantaranya. Menegakkan Etika Akademik, yakni menghindari plagiarisme, konflik kepentingan, serta praktik akademik yang tidak etis. Menjaga Independensi Akademik, yakni: tidak terpengaruh oleh kepentingan politik atau ekonomi yang dapat mengganggu objektivitas ilmu pengetahuan. Membangun Reputasi Akademik, yakni berkontribusi dalam publikasi internasional, kolaborasi riset, dan peningkatan daya saing institusi di tingkat global. Mengembangkan Kepemimpinan Akademik, yakni sebagai role model bagi mahasiswa dan kolega dalam membangun karakter akademik yang berintegritas.

Dengan meneguhkan peran strategisnya, dosen dapat menjadi pilar utama dalam membangun academic atmosphere yang dinamis, serta menjaga kehormatan dan integritas perguruan tinggi (marwah kampus)sebagai institusi ilmiah. Semoga. (Written by: lili irahali dari berbagai sumber)

Referensi

John Henry Newman. “The Idea of a University” ; Ernest L. Boyer, “Scholarship Reconsidered: Priorities of the Professoriate”;  Paulo Freire. “Pedagogy of the Oppressed”; Thomas H. P. Gould. “Creating the Academic Commons: Guidelines for Learning, Teaching, and Research” ; Francis L. Macrina. “Ethics and Integrity in Academia”.