Pendidikan Tinggi Gratis, Seharusnya Bisa!
Oleh: Lili Irahali
Pemerhati Pendidikan
Delapan dasawarsa (80 tahun) sudah Indonesia merdeka, sudah sepantasnya kita merenungkan kembali landasan dan tujuan berdirinya negeri ini. Salah satunya pendidikan, di mana sejatinya pendidikan adalah pintu bagi masa depan anak-anak bangsa.
Di tengah berbagai agenda besar menuju Indonesia Emas 2045, kita justru dihadapkan pada fakta bahwa angka partisipasi kasar (APK) pendidikan tinggi Indonesia masih stagnan di angka 31,45% sepanjang tiga tahun terakhir. Artinya, dari 100 lulusan SMA, SMK, MA, dan sederajat hanya sekitar 31 orang yang melanjutkan ke perguruan tinggi. Secara nasional, rata-rata APK pendidikan tinggi masih rendah dan belum mencapai target nasional sebesar 34,56% dari tahun ke tahun. Padahal APK pendidikan tinggi merupakan salah satu indikator pendidikan yang menjadi perhatian pembangunan berkelanjutan. Sementara negara jiran, seperti Malaysia telah mencapai 44%, Thailand 49%, dan Singapura melesat di angka 88%.
Alinea IV Pembukaan Undang-Undang Dasar 1945 amendemen menyebutkan bahwa “Pemerintah Indonesia yang melindungi segenap bangsa Indonesia dan seluruh tumpah darah Indonesia dan untuk memajukan kesejahteraan umum, mencerdaskan kehidupan bangsa, dan ikut melaksanakan ketertiban dunia yang berdasarkan kemerdekaan, perdamaian abadi dan keadilan sosial”. Dipertegas pula pada Pasal 31 Ayat (1) bahwa setiap warga negara berhak mendapat pendidikan. Bahkan Ayat (3) menyebutkan, pemerintah mengusahakan dan menyelenggarakan satu sistem pendidikan nasional, yang meningkatkan keimanan dan ketakwaan serta akhlak mulia dalam rangka mencerdaskan kehidupan bangsa, yang diatur dengan undang-undang. Lalu, pada Ayat (4) disebutkan, negara memprioritaskan anggaran pendidikan sekurang-kurangnya 20% dari anggaran pendapatan dan belanja negara serta dari anggaran pendapatan dan belanja daerah untuk memenuhi kebutuhan penyelenggaraan pendidikan nasional.
Indonesia sedang berada di puncak bonus demografi. Tapi, jika sebagian besar generasi muda hanya berhenti di bangku sekolah lanjutan atas, potensi ini akan berubah menjadi beban sosial. Pendidikan tinggi bukan semata urusan gelar, tetapi bekal berpikir kritis, etika kerja, dan kesiapan menghadapi dunia global.
Oleh karena itu, saatnya kita bertanya: mengapa pendidikan tinggi belum menjadi hak semua anak bangsa? Mengapa kebijakan gratis atau subsidi pendidikan tinggi belum benar-benar menyentuh akar persoalan? Kepala tulisan “Pendidikan Tinggi Gratis” di atas tentu bukan hanya soal subsidi, tapi soal keadilan sosial, mobilitas vertikal, dan masa depan bangsa.
Realitas menunjukkan, tiap tahun, lebih dari 3,7 juta siswa lulus dari SMA, SMK, MA, dan sederajat. Namun hanya sekitar 750.000 yang mampu tertampung di perguruan tinggi negeri (PTN). Sisanya, banyak yang menyerah karena mahalnya biaya atau tak lolos seleksi yang makin ketat. Lebih dari 60% mahasiswa Indonesia menempuh pendidikan di perguruan tinggi swasta (PTS). Sayangnya, PTS sering kali dianggap pelengkap semata, bukan mitra strategis. Pemerintah memang telah menggulirkan skema seperti KIP Kuliah dan subsidi UKT, tetapi sebagian besar hanya menyasar PTN. Ketimpangan ini memperlebar jurang sosial dalam akses pendidikan tinggi.
Belajar dari negara lain, Jerman dan Finlandia memberi pendidikan tinggi gratis untuk semua warganya, dibiayai sistem pajak yang progresif. Lalu, Malaysia dan Singapura memberikan subsidi langsung dan insentif pada institusi pendidikan tinggi swasta. Mereka paham bahwa akses luas ke pendidikan tinggi adalah investasi tersrategis dalam membangun bangsa berdaya saing. Seharusnya Indonesia pun bisa.
Dengan alokasi anggaran pendidikan nasional tahun 2025 yang tertinggi dalam sejarah, yakni mencapai Rp 724,262 triliun (setara 20% dari APBN), dan sekitar Rp 93,6 triliun dialokasikan untuk pendidikan tinggi. Hitungan kasar, untuk membiayai satu juta mahasiswa baru dengan skema kuliah dan biaya hidup gratis hanya diperlukan sekitar Rp 18,5 triliun per tahun—kurang dari 3% anggaran pendidikan nasional yang sudah mencapai Rp 724,262 triliun. Bahkan, apabila implementasi bertahap dimulai tahun 2026, target APK >50% di tahun 2035 sangat mungkin bisa dicapai. Ini bukan angka dan hitungan yang mustahil bila ada kehendak politik, tidak diserobot korupsi, serta keberanian untuk melibatkan semua pihak.
“Pendidikan Tinggi Gratis” boleh dibilang usulan kebijakan menawarkan solusi yang konkret dan kolaboratif. Negara seharusnya bukan hanya mendukung PTN, tetapi juga memberi subsidi dan block grant kepada PTS berdasarkan akreditasi dan kinerja. Mahasiswa dari keluarga miskin berhak menerima beasiswa penuh.
Dalam kerangka ini, maka PTS tidak lagi dipinggirkan. PTS sesungguhnya memiliki potensi besar dalam menampung mahasiswa belum menjadi bagian integral dari kebijakan afirmatif nasional. Mereka justru sangat mungkin menjadi mitra utama dalam mewujudkan pendidikan tinggi sebagai hak warga negara. Tentunya dengan melalui pengawasan dan transparansi yang jelas. Kolaborasi PTN dan PTS akan menjadi mesin penggerak APK nasional.
Kita sepakat bahwa “pendidikan adalah investasi, bukan beban”. Jadi, sudah saatnya kita berhenti memandang pendidikan tinggi sebagai beban anggaran.***
sumber: https://koran.pikiran-rakyat.com/opini/amp/pr-3039603658/pendidikan-tinggi-gratis-seharusnya-bisa?page=all
Kepemimpinan Kolektif Jadi Kunci Transformasi Perguruan Tinggi Swasta di Era Disrupsi
Oleh: Lili Irahali
Staf Ahli Yayasan Widyatama
SUATU waktu saya berbincang dengan Ketua Aptisi Jawa Barat yang juga rektor sebuah PTS di Bandung bahwa salah satu aspek kunci menghadapi tantangan PTS yang kompleks adalah kepemimpinan. Pergulatan saya di tengah dinamika dan kompleksitas dunia pendidikan tinggi di negeri ini merasakan benar adanya, bahwa aspek kepemimpinan dalam perguruan tinggi swasta (PTS) menjadi penentu utama arah dan kualitas institusi. Kepemimpinan yang dimaksud bukan sekadar soal jabatan rektor, dekan, kaprodi, atau kepala lembaga. Lebih dari itu, ia adalah kekuatan penggerak yang menetapkan budaya organisasi, menjaga muruah akademik dan menjembatani idealisme ilmiah dengan realitas operasional.
Namun, tak sedikit PTS masih terjebak dalam pola kepemimpinan birokratis dan patrimonial—di mana kekuasaan terlalu tersentralisasi, dan keputusan penting hanya berputar di lingkaran sempit elite pimpinan tertinggi. Model seperti ini tidak hanya menghambat partisipasi sivitas akademika, tetapi juga memicu konflik internal dan krisis kepercayaan.
Dalam beberapa tahun terakhir, kita menyaksikan berbagai kasus yang mencerminkan lemahnya kepemimpinan dalam tata kelola PTS. Misal, pada 2024 kisruh dualisme antara yayasan dan rektorat di sebuah PTS ternama di Jakarta, yang menyebabkan lumpuhnya aktivitas akademik.
Kepemimpinan
Di tengah disrupsi digital, globalisasi, dan krisis pendanaan, PTS membutuhkan pemimpin yang tidak hanya andal secara administratif, tetapi juga visioner, adaptif, dan reflektif. Pemimpin PTS harus mampu menjembatani idealisme akademik dengan tuntutan pragmatis dunia usaha, pemerintah, dan masyarakat. Bryman (2007) menekankan pentingnya kepemimpinan partisipatif yang menginspirasi dan membangun budaya kolaboratif, bukan sekadar menjalankan struktur formal.
Tantangan terbesarnya bukan hanya pada kebijakan, tetapi pada bagaimana kebijakan tersebut diterjemahkan dalam tindakan yang kredibel, konsisten, dan berkelanjutan. Dalam konteks ini, pendekatan kepemimpinan kolektif sebagaimana dikemukakan Spillane (2006), menjadi relevan—yaitu menyebarkan tanggung jawab kepada banyak aktor akademik yang memiliki kompetensi dan integritas. Kepemimpinan yang tersebar seperti ini mendorong rasa kepemilikan kolektif terhadap masa depan institusi.
Dalam konteks ini, PTS membutuhkan para teknokrat yakni para pejabat struktural, fungsional, maupun staf akademik dan administrasi yang mampu menjalankan fungsi manajerial dan pengambilan keputusan berbasis keahlian dan profesionalisme sesuai kewenangannya. Mereka aktor penting dalam merancang, memimpin dan mengevaluasi kinerja institusi secara berkelanjutan. Mereka memainkan peran dalam mengelola sumber daya, merancang strategi kelembagaan, serta memastikan tercapainya sasaransasaran institusional. Mereka memainkan peran kepemimpinan substantif, dan sebagai middle leaders yang menjembatani kebijakan strategis dengan operasional kampus.
Namun, sayangnya ketika legitimasi moral dan legitimasi akademik pimpinan melemah, institusi PTS kehilangan arah. Lebih buruk lagi, ketika sejumlah pimpinan kampus bahkan terseret dalam skandal penyalahgunaan dana atau jual beli ijazah, seperti terungkap pada awal 2025. Ini bukti bahwa tanpa adanya kepemimpinan yang jujur dan bermutu, institusi akademik akan kehilangan jati diri dan nilai keilmuannya. Ini adalah suatu tantangan.
Kalau kita dalami, terdapat tiga aspek kepemimpinan di PTS yang harus dijalankan secara bersamaan. Pertama, kepemimpinan akademik merupakan fondasi keberadaan perguruan tinggi menjaga arah dan muruah ilmu. Kedua, kepemimpinan terhadap dosen yang harus berangkat dari penghormatan terhadap otonomi akademik, etika keilmuan, dan apresiasi atas keunikan keahlian dengan tujuan mengelola komunitas ilmiah. Ketiga adalah kepemimpinan struktural akademik, yakni menyangkut bagaimana organisasi kampus mendukung dan menyelaraskan visi, misi, dan prosedur institusi.
Lalu bagaimana memperkuat tata kelola PTS menuju transformasi akademik? Paling tidak terdapat tiga langkah strategis. Pertama, seleksi pemimpin akademik berdasarkan kompetensi dan visi ilmiah. Kedua, peningkatan kapasitas kepemimpinan. Terakhir, reformasi struktur tata kelola. Perlu penyesuaian organisasi kampus agar lebih responsif terhadap kebutuhan akademik masa kini.
Pada akhirnya, memang keberhasilan atau kegagalan PTS dalam tata kelola dan transformasi sangat ditentukan oleh kualitas kepemimpinannya—baik dalam aspek akademik, pengelolaan dosen, maupun struktur organisasi. Kepemimpinan yang kolegial, transparan, dan berbasis nilai menjadi prasyarat mutlak untuk menciptakan atmosfer kampus yang sehat dan relevan dengan zaman. Selain itu, tanpa pemimpin yang jujur, berani, dan visioner, mustahil PTS dapat bertransformasi menjadi pusat pembelajaran, penelitian, dan pengabdian yang bermakna bagi bangsa, serta menjadi harapan stakeholders pendidikan tinggi.***
Sumber Artikel berjudul ” Kepemimpinan Kolektif Jadi Kunci Transformasi Perguruan Tinggi Swasta di Era Disrupsi “, selengkapnya dengan link: https://koran.pikiran-rakyat.com/opini/pr-3039498432/kepemimpinan-kolektif-jadi-kunci-transformasi-perguruan-tinggi-swasta-di-era-disrupsi?page=all
Di Tengah Tekanan Fiskal dan Tantangan Mutu Transformasi PTS Menuju Paradigma Tata Kelola Baru?
Wawancara Ketua APTISI Jabar
Prof. Dr. Ir. H. Eddy Soeryanto Soegoto, M.T.
Di tengah pusaran dinamika pendidikan tinggi nasional, perguruan tinggi swasta (PTS) menghadapi dilema struktural krusial antara tekanan fiskal yang kian kuat, di sisi lain tuntutan peningkatan mutu yang terus meningkat.
Wawancara Komunita, 5 Juni 2025 dengan Ketua APTISI Jawa Barat, Prof. Dr. Ir. H. Eddy Soeryanto Soegoto, M.T menggali sejumlah realitas di lapangan yang dihadapi PTS. Di balik tantangan tersebut, mengemuka harapan dan inisiatif, strategi dan arah transformasi tata kelola yang lebih adaptif, kolaboratif, dan berorientasi masa depan, agar PTS tidak sekedar bertahan, tetapi juga mampu terus berperan strategis dalam ekosistem pendidikan nasional.
Semoga wawancara ini membuka cakrawala tentang realitas dan harapan PTS di Indonesia di tengah tekanan dan ketimpangan, dan transformasi tata kelola bukan lagi opsi, melainkan keharusan. PTS yang mampu mengadopsi kepemimpinan adaptif, membangun ekosistem pendukung, dan bermitra strategis akan tetap relevan dan berdaya saing. Di sinilah peran APTISI menjadi penting: sebagai penggerak, penjembatan, dan pengawal perubahan. Mari kita simak.
Komunita: Akhir-akhir ini banyak yang menyoroti tantangan berat PTS. Apa saja tantangan utamanya?
Ketua APTISI Jabar: Tantangannya yang dihadapi PTS sangat kompleks, tapi dapat disederhanakan dalam dua aspek utama: tantangan mutu dan tekanan fiskal. Kunci menghadapinya ada pada kemampuan beradaptasi menggunakan kemajuan teknologi, serta kepemimpinan. Namun, tidak semua yayasan atau pimpinan PTS punya kesamaan visi dan kapasitas. Ada yang ingin maju tapi terbentur dukungan yayasan. Sebaliknya, ada pula yang mendirikan PTS demi kepentingan pribadi, bukan untuk pengembangan pendidikan.
Kemampuan beradaptasi dengan kemajuan teknologi tentu harus didukung oleh kepiawaian kepemimpinan di PTS, dan yayasan. Ada kalanya rektor ingin melakukan perubahan, yayasan belum bisa mendukung karena keterbatasan. Itu kendala yang memang terjadi di PTS. Karena itu, pimpinan PTS harus bisa mengambil keputusan tepat mengarahkan perguruan tingginya bergerak sesuai dengan kondisi yang ada.
Kunci utama adalah kepemimpinan dalam mengelola sumber daya yang harus dimiliki PTS sebagai badan pengelola, serta yayasan sebagai badan penyelenggara yang memahami dan mendukung visi misi PTS yang dibangun bersama tersebut.
PTS juga dituntut beradaptasi dengan kecepatan perubahan teknologi – semisal keberadaan AI. Tentu hal ini harus didukung kebijakan masing-masing, perlu regulasi masing-masing PTS yang mengarah jauh ke depan. Satu kebijakan yang kokoh melangkah mempersiapkan diri bergerak bersama kecepatan perubahan teknologi itu.
Lalu, perubahan internal menyesuaikan dengan kecepatan perubahan eksternal, serta berkolaborasi dalam wadah APTISI, ABP PTSI, APTIKOM, dan seterusnya. Kita melihat sekarang perguruan tinggi besar bukan lagi melihat level standar, tapi sudah melihat ke level internasional. Bandingkan perguruan tinggi di Malaysia, Thailand sudah mencapai perankingan level QS, dll. APTISI senantiasa mendorong hal ini.
Komunita: Juni 2025 Kemendikbudsaintek mencatat kenaikan jumlah PTS unggul menjadi 194 PTS, namun sekitar 600 PTS masih bermasalah.
Ketua APTISI Jabar: APTISI berusaha sebagai motor kolektif dan penggerak bersama. Artinya, kita berusaha merangkul PTS untuk bergerak bersama berkembang ke arah yang lebih baik. PTS unggul – 15 PTS unggul di Jawa Barat – memberi contoh bagi yang lain. Tapi sayang masih ada PTS yang menutup diri. Biasanya ada masalah internal. Selain itu ada kepemimpinan yang lemah, ketidakterbukaan, atau visi yang menyimpang dari tujuan pendidikan.
Komunita: Lalu, bagaimana sikap APTISI terhadap PTS bermasalah?
Ketua APTISI Jabar: Selama ini kami sudah sering mengajak mereka duduk bersama mengurai masalah dan mencari solusi. Barangkali kami bisa membantu. Tapi kalau sudah parah dan tidak bisa diselamatkan, kami membantu mahasiswanya.
APTISI juga bekerja sama dengan LLDIKTI dalam relokasi mahasiswa dan dosen dari PTS bermasalah. Ada PTS tertentu yang sama sekali sudah tidak bisa ditolong. Kami membantu mahasiswanya. Misalnya kondisi akreditasinya C, sementara PTS yang menerima unggul. Kami harus berbesar hati menerima dan menyelamatkan mahasiswa, lalu bagaimana SPP-nya: semisal 1 juta per semester, sementara SPP PTS yang menerima 10 juta per semester tentu harus berbesar hati. Gambaran di atas merupakan salah satu solusi yang bisa dilakukan bersama dengan LLDIKTI menyelamatkan mahasiswa dari PTS yang ditutup sehingga mahasiswa tidak dirugikan.
Kedua, berusaha membantu dosen-dosen di lingkungan APTISI yang perlu peningkatan kemampuan menulis karya ilmiah. Misal, Unikom bisa menerima 3 kelas kapasitas 50 untuk membina dosen dalam penulisan ilmiah, sehingga jabatan fungsional dosen tersebut bisa naik dari asisten ahli ke lektor, lektor ke lektor Kepala dan seterusnya.
Komunita: Bagaimana APTISI mensikapi kebijakan penerimaan mahasiswa baru PTN yang semakin agresif dengan meluncurkan berbagai program penerimaan mahasiswa?
Ketua APTISI Jabar: Kami sudah membicarakan hal tersebut ke Kementerian, dengan Menteri Prof. Satrio, maupun Menteri Prof. Brian. Namun saya melihat belum ada langkah-langkah konkrit, seolah-olah masih membiarkan. PTN sudah seperti gurita dalam penerimaan mahasiswa baru. Mereka tidak hanya mengambil mahasiswa dalam jumlah besar, tetapi juga kurang memperhatikan kualitas.
Kami merangkul semua PTS, Jawa Barat 350 PTS, Banten hampir 200 PTS. Se-Indonesia lebih 3.000 PTS. Kalau sistem PTN mengeruk mahasiswa baru dengan cara-cara yang tidak etis. Saya pikir sangat disayangkan. Padahal proses belajar mengajar atau akademik di PTS harus berkualitas bagus, demikian pula karier dosen yang mengajar juga harus jelas. Seharusnya PTN fokus pada jenjang S2 dan S3, sementara S1 dikembangkan bersama PTS. Selanjutnya seharusnya PTN lebih berbicara menjadi perguruan tinggi kelas dunia.
Komunita: Tekanan fiskal dari pemotongan anggaran Kementerian, dan kenaikan pajak menjadi sorotan. Bagaimana dampaknya bagi PTS?
Ketua APTISI Jabar: Dampaknya signifikan. PTS harus cerdas mengelola keuangan dan mengejar hibah. Tapi faktanya, tidak semua PTS siap bersaing. Kami rutin mengadakan workshop, pelatihan, tapi masih ada yang kurang antusias. Inkonsistensi ini menghambat.
Terkait dengan pajak memang merupakan kebijakan masing-masing Pemerintah Daerah. Semestinya bagi penyelenggara pendidikan tinggi sebagai lembaga nirlaba seluruhnya dapat keringanan. Kemudian pemotongan anggaran di Kementerian terkait efisiensi, kami bisa memaklumi.
Kondisi di atas menuntut PTS harus mensiasati dan mengerahkan kemampuan. Bagi dosen-dosen, khususnya di bidang penelitian dan pengembangan berlomba memperoleh hibah dari berbagai lembaga yang memang sangat selektif. Kami selalu berpikir bagaimana PTS bisa meraih hibah tersebut dengan melakukan pembinaan, melalui seminar, lokakarya, ataupun workshop terkait hibah.
Komunita: Solusi utama agar PTS tetap survive dan berkembang?
Ketua APTISI Jabar: Sebagai ilustrasi, ada batas tertentu sebuah perguruan tinggi bisa tumbuh dan berkembang. Perguruan tinggi tergantung mengampu berapa program studi/prodi. Makin banyak prodi, makin besar kebutuhan finansial bagi pengembangan dirinya. Misal perguruan tinggi adalah sekolah tinggi atau politenik prodinya relatif sedikit. Tapi kalau universitas mempunyai berapa fakultas kemudian berapa prodi, maka ada jumlah minimal mahasiswa yang harus mereka penuhi.
Semakin sedikit prodi yang diampu tentu pengeluaran makin kecil. Namun makin banyak prodi, makin besar juga pengeluaran. Disinilah peran pimpinan perguruan tinggi beserta jajaran melakukan upaya-upaya agar jumlah mahasiswa baru minimal berada pada level yang tidak boleh kurang dari ketentuan. Ada batas minimal, dan batas maksimal, sehingga minimal PTS tersebut bisa membiayai aktivitas berkelanjutan, dan mengembangkan dirinya.
Artinya batas minimal dan maksimal harus disikapi. Jangan melebihi kapasitas, atau jangan kurang dari batas minimal. Batas minimal itu tergantung PTS masing-masing. Hal ini dalam rangka menjaga standar mutu. Dengan jumlah minimal kira-kira bisa memenuhi standar, kalau lebih tinggi kira-kira bisa mengembangkan diri. Karena masing-masing PTS mempunyai batas tersendiri.
Solusi utama agar PTS tetap survive dan berkembang adalah Entrepreneurial mindset. Jangan hanya bergantung pada SPP mahasiswa. Harus punya unit bisnis penopang. Unikom misalnya, mempunyai unit restoran, kafe, peternakan, hingga kapal ikan. PTS harus punya misi jangka panjang dan visi kewirausahaan.
Jadi pola pikir seorang pimpinan PTS ke arah entrepreneurial mindset. Ketika membangun sebuah perguruan tinggi, lalu perguruan tinggi tersebut maju, atau sambil bertumbuh, perguruan tinggi tersebut mulai mengembangkan diri melalui pendirian unit-unit bisnis yang bertahap menopang perguruan tingginya. Jadi, bisnis-bisnis tersebut akan mendukung keberadaan perguruan tinggi. Kita tidak bergantung sepenuhnya pada SPP mahasiswa.
Artinya, sambil berjalan, kita sudah mulai mengembangkan perguruan tinggi, sehingga membuat lebih tenang dan lebih terhormat. Hal ini sangat bisa dilakukan, namun kembali lagi pada mimpi perguruan tinggi itu. Kira-kira berapa persen idealnya, sehingga menjadi perguruan tinggi yang baik dan berkembang.
Komunita: Apakah pola pikir ini realistis diterapkan?
Ketua APTISI Jabar: Realistis. Semua bisa mulai dari kecil, tapi konsisten. Kuncinya ada pada kepemimpinan: visioner, jujur, jeli melihat peluang. Yayasan juga harus bisa memilih pemimpin yang mampu mengelola sumber daya dengan baik.
Makna bagi PTS secara menyeluruh, baik berstatus akreditasi unggul, sangat baik, atau baik. Ataupun PTS yang baru berdiri sama saja. Asal mengembangkan pola pikir entrepreneurial mindset, atau tidak terpaku pada SPP (tuition fee) mahasiswa PTS akan berkembang bagus ke depan.
Sebagai pimpinan PTS harus betul-betul inovatif, dan kreatif menggerakkan sumber daya. Kata kuncinya PTS mau dan harus berkembang, pertama – ada komitmen Yayasan. Yayasan harus melihat siapa menjadi rektor, menjadi ketua atau direktur. Yayasan harus melihat bahwa kandidat pemimpin piawai mengelola sumber daya. Piawai mengelola man, money, mesin, material, manajerial. Kedua, kejujuran dan integritas dirinya bagus. Apakah yang bersangkutan bisa mendukung Yayasan. Ketiga, harus jeli melihat peluang. Karena di swasta itu, masalah hidup adalah peluang. Kalau pimpinan tidak jeli melihat, kemudian meraih peluang akan berat.
Unikom misalnya fokus pada tujuan pendidikan, yakni pendidikan yang didukung juga oleh unit-unit bisnis yang kita bangun. Pola pikir ini ada dalam diri para pimpinan PTS. Artinya, bisnis utama adalah perguruan tingginya, sekundernya adalah unit-unit bisnis yang dibangun untuk menopang pendidikan tinggi. Memang income-wise (segi pendapatan) setiap PTS seharusnya berbeda. Jadi kembali kepada para pemimpin PTS masing-masing.
Jujur Unikom, diawali dari lembaga kursus yang dimulai dari kursus private, kemudian bimbingan tes, kemudian ke LPK. Ketika terjadi era Reformasi, saya ambil peluang membuat Sekolah Tinggi. Lalu dalam waktu 6 bulan, saya gabung Sekolah Sekolah Tinggi ini menjadi Unikom. Kemudian membuka fakultas-fakultas baru, serta program-program studi baru. Saya melihat menempatkan seorang pemimpin harus memiliki entrepreneurial mindset dengan tiga kata kunci di atas.
Komunita: Bagaimana kolaborasi dengan PTN, serta dunia usaha dan industri (DUDI)?
Ketua APTISI Jabar: Kolaborasi penting. Tapi butuh SDM yang siap. Mahasiswa harus dibekali, agar saat masuk industri tidak merepotkan. Pimpinan PTS harus mempunyai tim khusus untuk menjalin kerja sama dengan DUDI dan luar negeri. Ini soal trust dan sinergi internal.
Kolaborasi antara PTN dengan PTS sangat dimungkinkan untuk menghasilkan terbosan-terbosan baru, baik terkait dengan karya ilmiah, guru besar, juga menciptakan produk-produk baru sangat dimungkinkan. Tinggal bagaimana antara pimpinan perguruan tinggi mengimplementasikan dengan dimotori forum rektor misalnya.
Dengan dunia industri, ada industri yang membuka diri, tapi ada yang menutup diri. Industri kadang-kadang tidak mau direpotkan oleh mahasiswa yang baru belajar. Masalahnya terlihat saat kita menerapkan kampus merdeka ada yang bisa dilakukan tapi ada juga tidak. Oleh sebab itu, PTS ketika mengirimkan para mahasiswanya ke suatu industri harus sudah dibekali dengan kesiapan yang baik, agar pada saat praktek di industri, tidak merepotkan industri.
Karena itu kerjasama dengan DUDI harus di-create. Disitulah seorang pemimpin, seorang rektor, seorang direktur, atau ketua dituntut menempatkan tim di bagian A, misalnya untuk khusus mengurusi masalah internasional, masalah industry yang harus ada orangnya. Dengan begitu, setelah ditunjuk, memahami tugas, mereka menjalankan perannya.
Sebagai pimpinan memberikan gambaran kendala, rambu-rambu, dan mereka menjalankan. Artinya ini juga soal trust pimpinan. Sejauh mana pimpinan memilih kandidat-kandidat calonnya untuk menduduki sesuatu posisi dengan memberikan trust. Karena trust tentunya mencakup aspek desentralisasi, otonomi, dan lainnya.
Lebih jauh, pimpinan tertinggi memegang fungsi sebagai perumus arah organisasi, pemberi teladan, pengarah, dan pengendali terhadap jajaran manajemen di bawahnya. Sinergi vertikal antara top, middle, dan lower management sangat penting dalam mewujudkan organisasi yang sehat dan berkelanjutan.
Komunita: Bagaimana membangun sistem trust dan kaderisasi di lingkungan PTS?
Ketua APTISI Jabar: Seorang pemimpin harus legowo, harus bisa melahirkan pemimpin-pemimpin baru untuk kelanjutan institusi PTS. Trust harus dibangun, dimana trust juga berarti desentralisasi dan pemberian reward.
Caranya tentu kita menempatkan kandidat berdasar jenjang. Seseorang yang ditempatkan, mendapat tugas, wewenang dan tanggungjawab, maka akan jalan dengan sendirinya. Namun ada juga yang tidak demikian. Sehingga kita secara bertahap mendapatkan yang terbaik. Itu bisa terlihat pada saat action di lapangan. Karena fungsi pemimpin bukan duduk di belakang meja, tetapi action-oriented. Dia terjun ke lapangan, agar tahu mana yang bisa, mana yang tidak. Hal itu akan mempercepat mereka tumbuh dulu. Saya melihat teman-teman kita ada yang sudah bagus, tapi masih banyak juga yang belum.
Artinya pengembangan kualitas SDM harus diperhatikan terus. Mana yang berkemampuan akademik, mana lebih pada managerial. Terus dikembangkan dalam kaitannya dengan itu. Tentunya berkaitan juga dengan usaha meningkatkan kualitas mereka yang konsekuensinya ada biaya bagi mereka.
Biasanya orang-orang yang terpakai bekerja bisa cepat karena adanya semangat. Semangat muncul karena ada trust yang diberikan oleh pemimpin, juga sebaliknya. Secara otomatis juga akan membawa dampak pada reward, yang tentunya bisa bermacam-macam. Perangsang-perangsang lain juga diberikan bagi karyawan tertentu yang berprestasi luar biasa. Yayasan bisa memberikan tips-tips yang bisa membuat karyawan tetap berkontribusi. Karena mendidik dan membina sumber daya butuh proses dan waktu.
Dari kecenderungan seperti itu, pendekatan tidak selalu pada pola birokratis maupun formil. Ada pendekatan informal, pendekatan pribadi. Bahwa kaderisasi yang sudah dilakukan sangat bagus, namun jangan lupa melakukan pendekatan pribadi yang membuat ada keterikatan batin dengan mereka. Pembinaan sumber daya manusia juga kadang-kadang perlu memberi ruang berbuat salah yang masih bisa ditolelir. Tentu melalui ruang ini, tidak boleh langsung diberi punishment. Manusia kadang berbuat keliru, tidak ada yang sempurna. Jadi kalau ada yang berbuat kesalahan memang harus dipanggil dengan pendekatan pribadi lebih efektif. Juga melalui pendekatan prosedur yang ada seperti: SP1, SP2 dan seterusnya. Namun juga harus mengambil keputusan tegas bagi mereka-mereka yang cenderung tidak bekerja dengan baik dan benar.
Komunita: Apa peran organisasi seperti APTISI, ABPTSI, dan APTIKOM dalam memperkuat tata kelola?
Ketua APTISI Jabar: Ini wadah untuk belajar secara kolektif, dan bertumbuh bersama. Melalui keorganisasian APTISI, ABP PTSI, maupun APTIKOM di atas dapat menyerap kelebihan PTS unggul, untuk perbaiki kekurangan. Kuncinya adalah mau berbaur dan berproses bersama. APTISI terus membangun ekosistem kolaboratif melalui seminar, pelatihan, dan forum rutin. Dengan kebersamaan, ada hal-hal positif bagi kita semua membangun institusi PTS masing-masing.
Komunita: Kebijakan pemerintah yang bagaimana bisa menyelamatkan, memperkuat PTS.
Ketua APTISI Jabar: Kebijakan pemerintah yang mengafirmatif sangat diharapkan mengingat PTS berjumlah relatif banyak. Maka kebijakan pemerintah seharusnya betul-betul mengakomodir kepentingan PTN, juga kepentingan PTS.
Semisal Pemerintah membuat kebijakan, dimana PTN lebih memperkuat pada jenjang S2, S3, kemudian PTS fokus pada jenjang S1. Sehingga untuk S2, S3 peserta didik tidak melirik ke luar negeri, karena merangkulkan kualitas setara di luar negeri.
Komunita: Apakah perlu Dewan Nasional Pendidikan Tinggi?
Ketua APTISI Jabar: Sangat perlu. Dewan ini bisa menampung aspirasi dari PTN dan PTS. Bisa memberi saran strategis kepada pemerintah secara lebih objektif. APTISI tidak harus demo, lebih baik ada Dewan yang mengadvokasi secara sistemik. Ini akan memperkuat kebijakan pendidikan tinggi nasional. Misalnya salah satunya yang urgent PTN jangan menerima mahasiswa baru yang agresif dan berlebihan, agar PTS bisa berkembang.
Saya kira bisa disinergikan, ada forum rektor, ABPTSI, APTISI untuk mengusung berdirinya Dewan Nasional Pendidikan Tinggi. Dengan adanya Dewan Nasional Pendidikan Tinggi permasalahan dapat diselesaikan terintegrasi untuk kepentingan nasional. Artinya power memperbaikan sistem pendidikan tinggi menjadi lebih kuat.
(Interview & Written by lili irahali)
Pergulatan Nyata PTS Menjaga Kampus dan Tranformasi Tata Kelola
Dilema besar: menginvestasikan dana terbatas untuk mutu, atau sekadar bertahan hidup.
Di balik bangunan-bangunan kampus yang megah, dan gemerlap dan hingar bingarnya promosi penerimaan mahasiswa baru, banyak perguruan tinggi swasta (PTS) di Indonesia tengah bergulat dengan kenyataan pahit: defisit anggaran, menurunnya daya beli calon mahasiswa, dan beban operasional yang terus meningkat. Sejak pandemi merontokkan stabilitas keuangan PTS, tekanan fiskal – kenaikan pajak, daya beli masyarakat menurun -; serta penerimaan mahasiswa baru digerus PTN menjadi momok yang mengancam keberlanjutan layanan pendidikan tinggi swasta.
Dalam situasi ini, pertanyaan krusial pun mencuat: mampukah PTS tetap menjamin mutu akademik di saat neraca keuangan terus berdarah-darah? Data LLDIKTI dan Asosiasi Perguruan Tinggi Swasta Indonesia (APTISI), menyatakan setidaknya lebih dari 30% PTS mengalami penurunan signifikan dalam jumlah mahasiswa baru sejak 2020. Bagi sebagian PTS, ini berarti kehilangan hingga lebih 50% dari sumber pendapatan utama mereka: uang kuliah. Kondisi ini diperparah oleh meningkatnya kebutuhan operasional — dari kenaikan harga listrik, dan kebutuhan digitalisasi kampus, hingga tuntutan pengembangan SDM dosen dan akreditasi program studi.
Seorang pengelola PTS di Bandung mengungkapkan “Kami harus merestrukturisasi banyak hal. Bahkan, tahun lalu kami menunda perekrutan dosen tetap baru, dan mengalihkan sebagian kelas menjadi daring untuk efisiensi biaya”. Situasi semacam ini terjadi bukan hanya di kota besar, tapi juga di daerah-daerah yang akses mahasiswa dan sumber daya ekonominya terbatas.
Sementara itu, tuntutan peningkatan mutu pendidikan merupakan hal yang mandatori. Badan Akreditasi Nasional Perguruan Tinggi (BAN-PT) dan Kemdikbudristek terus mendorong perguruan tinggi untuk melakukan internasionalisasi, peningkatan kualitas lulusan, dan perluasan jejaring industri. Namun, banyak PTS menghadapi dilema menginvestasikan dana yang terbatas untuk mutu, atau sekadar menjaga agar kampus tetap hidup. Demikian pula seorang pimpinan PTS di Jawa menyebutkan: “Tantangan terbesar kami adalah menjaga keseimbangan antara efisiensi biaya dan kualitas. Mutu pendidikan tak boleh jadi korban, tetapi realitas anggaran sering kali memaksa kami memilih yang paling mendesak.”
Beberapa PTS mencoba bertahan dengan membuka unit usaha pendukung, menjalin kerja sama industri, atau mencari hibah riset dan Corporate Social Responsibility (CSR) dari dunia usaha. Namun, tidak semua PTS memiliki kapasitas jaringan dan SDM untuk menempuh jalur tersebut. Di sisi lain, wacana tentang insentif fiskal dari Negara, bagi PTS yang menyelenggarakan pendidikan berkualitas belum benar-benar terealisasi secara merata.
Dalam menghadapi kenyataan ini, banyak pihak menilai bahwa PTS perlu mengubah paradigma tata kelola. Bukan hanya sebagai pemegang aset kampus, tapi juga sebagai mitra aktif dalam inovasi pendidikan, penggalangan dana, dan kemitraan strategis lintas sektor. “Ini momentum penting bagi PTS untuk keluar dari peran pasif. Mereka harus menjadi aktor strategis yang turut menentukan arah masa depan perguruan tinggi yang mereka kelola,” kata seorang pakar manajemen pendidikan tinggi dari Yogyakarta.
Di tengah krisis ini, masa depan banyak PTS kini ditentukan oleh seberapa cepat yayasan dan pimpinan kampus dapat beradaptasi dengan realitas baru. Antara menjaga keberlanjutan dan mempertahankan mutu, adalah tantangan utama tak lagi bisa dihadapi sendiri atau berjalan sendiri. Kolaborasi, inovasi, dan tata kelola yang transparan adalah kata kunci yang mungkin bisa menyelamatkan PTS Indonesia dari jurang yang lebih dalam. (@lee)
Referensi:
APTISI, 2023. “Krisis Mahasiswa Baru dan Solusi Keuangan PTS.”; LLDIKTI Wilayah IV. Laporan Evaluasi Perguruan Tinggi Swasta 2023; Kompas, 12 Januari 2024. “PTS Menjerit, Mahasiswa Menyusut.”; BPS. Statistik Pendidikan Tinggi Indonesia 2023; BAN-PT. Capaian Akreditasi Institusi dan Prodi 2022–2024.
Perspektif Kepemimpinan dalam Tata Kelola PTS: Menuju Transformasi Akademik dan Kualitas
Tidak bisa dipungkiri PTS memiliki peran penting dalam menyediakan akses pendidikan tinggi (3.115 perguruan tinggi di Indonesia dengan mayoritas PTS, dan hanya 125 PTN), namun peningkatan kualitas, tata kelola, dan daya saing menjadi kunci penting bagi keberlangsungan PTS. Ini setidaknya menjelaskan bahwa PTS menghadapi tantangan yang kompleks. Pernyataan tersebut diperkuat perbincangan dengan Ketua APTISI Jawa Barat yang juga Rektor sebuah PTS di Bandung, bahwa salah satu aspek kunci menghadapi permasalahan dan tantangan PTS yang kompleks adalah kepemimpinan. Selaras dengan pergulatan saya di tengah dinamika dan kompleksitas dunia pendidikan tinggi di negeri ini menguatkan benar adanya, bahwa aspek kepemimpinan dalam perguruan tinggi swasta (PTS) menjadi penentu utama arah, tata kelola, dan kualitas institusi. Kepemimpinan yang dimaksud bukan sekadar soal jabatan rektor, dekan, kaprodi, atau kepala lembaga. Lebih dari itu, ia adalah kekuatan penggerak yang menetapkan budaya organisasi, menjaga marwah akademik, dan menjembatani idealisme ilmiah dengan realitas operasional.
Namun, tak sedikit PTS masih terjebak dalam pola kepemimpinan birokratis dan patrimonial—di mana kekuasaan terlalu tersentralisasi, dan keputusan penting hanya berputar di lingkaran sempit elite pimpinan tertinggi. Model seperti ini tidak hanya menghambat partisipasi sivitas akademika, tetapi juga memicu konflik internal dan krisis kepercayaan.
Dalam beberapa tahun terakhir, kita menyaksikan berbagai kasus yang mencerminkan lemahnya kepemimpinan dalam tata kelola PTS. Misal, pada 2024 kisruh dualisme antara yayasan dan rektorat di sebuah PTS ternama di Jakarta, yang menyebabkan lumpuhnya aktivitas akademik dan penurunan citra institusi. Di Jawa Barat, mahasiswa sebuah PT melakukan aksi mogok kuliah karena kebijakan kampus dianggap tertutup dan tidak berpihak pada kepentingan pendidikan.
Kepemimpinan yang Dibutuhkan PTS
Di tengah disrupsi digital, globalisasi, dan krisis pendanaan, PTS membutuhkan pemimpin yang tidak hanya andal secara administratif, tetapi juga visioner, adaptif, dan reflektif. Pemimpin PTS harus mampu menjembatani idealisme akademik dengan tuntutan pragmatis dunia usaha, pemerintah, dan masyarakat. Bryman (2007) menekankan pentingnya kepemimpinan partisipatif yang menginspirasi dan membangun budaya kolaboratif, bukan sekadar menjalankan struktur formal.
Tantangan terbesarnya bukan hanya pada kebijakan, tetapi pada bagaimana kebijakan tersebut diterjemahkan dalam tindakan yang kredibel, konsisten, dan berkelanjutan. Dalam konteks ini, pendekatan kepemimpinan kolektif sebagaimana dikemukakan Spillane (2006), menjadi relevan—yaitu menyebarkan tanggung jawab kepada banyak aktor akademik yang memiliki kompetensi dan integritas. Kepemimpinan yang tersebar seperti ini mendorong rasa kepemilikan kolektif terhadap masa depan institusi. Dalam konteks ini PTS membutuhkan teknokrat yakni para pejabat struktural, fungsional, maupun staf akademik dan administrasi yang mampu menjalankan fungsi manajerial dan pengambilan keputusan berbasis keahlian dan profesionalisme sesuai kewenangannya. Mereka aktor penting dalam merancang, memimpin dan mengevaluasi kinerja institusi secara berkelanjutan. Mereka memainkan peran dalam mengelola sumber daya (manusia, keuangan, sarana, dan informasi), merancang strategi kelembagaan, serta memastikan tercapainya sasaran-sasaran institusional. Mereka memainkan peran kepemimpinan substantif, dan sebagai middle leaders yang menjembatani kebijakan strategis dengan operasional kampus.
Namun sayangnya, ketika legitimasi moral dan legitimasi akademik pimpinan melemah, institusi PTS kehilangan arah. Lebih buruk lagi, ketika sejumlah pimpinan kampus bahkan terseret dalam skandal penyalahgunaan dana atau jual beli ijazah, sebagaimana terungkap pada awal 2025. Ini bukti bahwa tanpa kepemimpinan yang jujur dan bermutu, institusi akademik akan kehilangan jati diri dan nilai keilmuannya. Ini sebuah tantangan.
Tiga Aspek Strategis Kepemimpinan di PTS
Kalau kita dalami, ada tiga aspek kepemimpinan di PTS yang harus dijalankan secara bersamaan. Pertama, kepemimpinan akademik merupakan fondasi keberadaan perguruan tinggi menjaga arah dan marwah ilmu. Ia tidak berhenti pada jabatan struktural seperti rektor atau dekan, bahkan kaprodi, tetapi menyangkut kemampuan menjaga arah keilmuan, membangun integritas akademik, dan mendorong suasana intelektual yang hidup. Peter Ramsden (1998) menyebut bahwa pemimpin akademik sejati adalah mereka yang mampu membangun visi bersama, mendukung pembelajaran dan penelitian, serta menumbuhkan budaya kolaboratif.
Namun dalam praktiknya, jabatan pimpinan di PTS seringkali diberikan atas dasar loyalitas atau alasan administratif. Akibatnya, banyak pemimpin yang sekadar menjadi eksekutor kebijakan, tanpa mampu mengarahkan pengembangan keilmuan secara strategis.
Kedua, kepemimpinan terhadap dosen yang harus berangkat dari penghormatan terhadap otonomi akademik, etika keilmuan, dan apresiasi atas keunikan keahlian dengan tujuan mengelola komunitas ilmiah. Dosen bukan sekadar pegawai, melainkan jantung kehidupan intelektual kampus. Gaya kepemimpinan transformasional seperti dikembangkan Bass & Avolio (1994) menjadi penting: bahwa pemimpin harus memberi inspirasi, membuka ruang inovasi, dan membangun relasi yang saling percaya. Sayangnya, dalam banyak kasus, dosen justru dibebani urusan administratif dan target pelaporan yang kaku—membuat mereka kehilangan ruang untuk berkarya dan berinovasi.
Ketiga, kepemimpinan struktural akademik menyangkut bagaimana organisasi kampus mendukung dan menyelaraskan visi, misi, dan prosedur institusi. Struktur seperti ini seharusnya bersifat profesional dan fleksibel, bukan kaku dan prosedural. Henry Mintzberg (1979) menyebut kampus sebagai professional bureaucracy—artinya dijalankan oleh para profesional, bukan semata-mata birokrat. Namun dalam kenyataannya, struktur organisasi di banyak PTS terlalu sentralistis, membuat ide-ide inovatif terhambat sistem. Karenanya, model distributed leadership menjadi solusi. Yakni kepemimpinan yang tidak tersentralisasi pada satu figur, tetapi tersebar di antara para aktor akademik, sehingga mendorong partisipasi dan dinamika organisasi yang sehat.
Langkah Menuju Kepemimpinan Progresif
Lalu bagaimana memperkuat tata kelola PTS menuju transformasi akademik? Paling tidak ada tiga langkah strategis.
Pertama, Seleksi pemimpin akademik berdasarkan kompetensi dan visi ilmiah. Pemilihan rektor, dekan, atau kaprodi harus mempertimbangkan rekam jejak akademik dan visi jangka panjang, bukan sekadar loyalitas terhadap yayasan. Kedua, Peningkatan kapasitas kepemimpinan. Pelatihan kepemimpinan untuk para dosen dan pejabat struktural sangat diperlukan, baik dalam manajemen SDM akademik, pengelolaan perubahan, hingga strategi menghadapi disrupsi pendidikan. Ketiga, Reformasi struktur tata kelola. Perlu penyesuaian organisasi kampus agar lebih responsif terhadap kebutuhan akademik masa kini. Ini termasuk digitalisasi tata kelola, kolaborasi lintas unit, dan desentralisasi wewenang.
Pada akhirnya, memang keberhasilan atau kegagalan PTS dalam tata kelola dan transformasi sangat ditentukan oleh kualitas kepemimpinannya—baik dalam aspek akademik, pengelolaan dosen, maupun struktur organisasi. Kepemimpinan yang kolegial, transparan, dan berbasis nilai menjadi prasyarat mutlak untuk menciptakan atmosfer kampus yang sehat dan relevan dengan zaman. Selain itu, tanpa pemimpin yang jujur, berani, dan visioner, mustahil PTS dapat bertransformasi menjadi pusat pembelajaran, penelitian, dan pengabdian yang bermakna bagi bangsa, serta menjadi harapan stakeholder pendidikan tinggi. Wallahu a‘lam.
Lili Irahali – Staf Ahli Yayasan Widyatama; Studi Kepemimpinan dan Model Kepemimpinan PTS di Magister Management ARS University – Bandung
PTS di Simpang Jalan: Membangun Paradigma Baru Tata Kelola
Di tengah arus deras perubahan dan tekanan fiskal nasional, perguruan tinggi swasta (PTS) menghadapi ujian besar. Banyak PTS terpukul oleh menurunnya daya beli masyarakat, ketimpangan kebijakan pemerintah, hingga tantangan menjaga mutu di tengah keterbatasan sumber daya. Ketua APTISI Jawa Barat, Prof. Dr. Eddy Soeryanto Soegoto, M.T. membuka realitas ini yang menyoroti pentingnya kepemimpinan, kemandirian, dan paradigma baru dalam tata kelola PTS. Beberapa butir penting yang perlu menjadi pemikiran bersama komunitas pendidikan tinggi.
Dua Poros Tantangan PTS: Mutu dan Fiskal
Dua tantangan utama PTS saat ini adalah kualitas akademik dan tekanan keuangan. Banyak PTS masih bergantung pada satu sumber pendapatan: uang kuliah mahasiswa. “Kalau pemimpinnya tidak piawai dan yayasannya tidak mendukung, maka sulit berkembang,” tegas Prof, Eddy. Tidak sedikit pula PTS yang hanya mengejar keuntungan pribadi, menyelenggarakan pendidikan tanpa fondasi akademik yang kuat.
Ketimpangan Kebijakan: PTN Meluas, PTS Terdesak
Kegelisahan APTISI adalah kecenderungan PTN yang terus membuka jalur penerimaan mahasiswa secara agresif. “PTN seharusnya fokus pada S2 dan S3. Jangan menjadi seperti kapal keruk yang menampung semua,” kritik Prof. Eddy. Kondisi ini membuat PTS kehilangan calon mahasiswa potensial.
Perlu Transformasi Tata Kelola
Solusi tidak bisa hanya mengandalkan regulasi, yang utama adalah perubahan dari dalam, yakni membangun pola pikir kewirausahaan (entrepreneurial mindset) di kalangan pimpinan PTS. Unikom, misalnya, membangun unit-unit bisnis seperti restoran, peternakan, waralaba, hingga kapal ikan untuk menopang pendanaan kampus. “Jangan bergantung pada SPP saja. PTS harus bisa berdiri dengan kaki sendiri,” ujarnya.
Kepemimpinan adalah Kunci
Prof. Eddy menekankan pentingnya kepemimpinan yang jujur, visioner, dan mampu melihat peluang. Pemimpin yang baik tidak hanya duduk di belakang meja, tapi terjun ke lapangan, memberi kepercayaan pada timnya, dan menciptakan regenerasi kepemimpinan. “Pemimpin yang sukses adalah yang mampu melahirkan pemimpin-pemimpin baru,” ujarnya.
Kolaborasi sebagai Strategi Bertahan
APTISI terus mendorong kolaborasi antar PTS, juga antara PTS dengan PTN dan dunia industri. Namun, kerja sama ini memerlukan kesiapan. “Mahasiswa yang dikirim ke industri harus sudah siap, jangan merepotkan mitra industri,” pesannya.
Afirmasi Pemerintah Masih Minim
Kebijakan efisiensi fiskal pemerintah—seperti pemotongan anggaran Kementerian dan kenaikan pajak—semakin menekan PTS. Sementara, bantuan dan hibah pemerintah cenderung lebih berpihak kepada PTN. APTISI telah melakukan berbagai pelatihan dan pendampingan hibah, namun tidak semua PTS juga merespons dengan serius.
Menyelamatkan Mahasiswa dan Dosen
Dalam kasus PTS bermasalah, APTISI bersama LLDIKTI telah menyiapkan skema penyelamatan. Mahasiswa dari kampus yang ditutup bisa diterima di PTS lain yang lebih baik, meski biaya SPP-nya berbeda jauh. Dosen pun dibina untuk meningkatkan jabatan fungsional melalui pelatihan penulisan ilmiah.
Mimpi Besar: Dewan Nasional Pendidikan Tinggi
Solusi jangka panjang, APTISI setuju membentuk Dewan Nasional Pendidikan Tinggi yang berfungsi sebagai pemberi arah strategis dan pengawas kebijakan tertinggi. Dewan ini bisa memberi saran konkret kepada pemerintah dan menjadi penyeimbang antara PTN dan PTS.
Paradigma Baru atau Tersingkir?
Realitas PTS sangat beragam—ada yang unggul, ada yang bermasalah. Namun satu hal yang pasti: tanpa paradigma baru yang transformatif, PTS akan tertinggal. “Kalau visi-misinya jelas, kepemimpinan kuat, dan dukungan yayasan ada, PTS akan tumbuh. Kalau tidak, akan stagnan atau bahkan hilang,” tegas Prof. Eddy. APTISI akan terus berjuang sebagai motor kolektif perubahan. Karena hanya dengan sinergi dan keberanian berubah, PTS bisa tetap relevan di masa depan. Semoga.
(Written by: Tim Komunita)
Referensi
Wawancara dengan Ketua APTISI Jabar Prof. Dr. Ir. H. Eddy Soeryanto Soegoto, M.T.
PTS di Simpang Jalan, antara: Dua Poros Tantangan PTS: Mutu dan Fiskal; Ketimpangan Kebijakan: PTN Meluas, PTS Terdesak; Perlu Transformasi Tata Kelola; Kepemimpinan adalah Kunci; Kolaborasi sebagai Strategi Bertahan; Afirmasi Pemerintah Masih Minim; Menyelamatkan Mahasiswa dan Dosen; Mimpi Besar: Dewan Nasional Pendidikan Tinggi; Paradigma Baru atau Tersingkir?
The Impact of Diktisaintek Policy and the Need for a New Paradigm in Private Higher Education Governance
National Education Day (HARDIKNAS) on May 2, 2025, was marked by the launch of the “Impactful Diktisaintek/Diktiksaintek Berdampak” policy, which is claimed to be a strategic and transformative step in responding to the challenges of national development and supporting the achievement of Indonesia’s vision 2045. This policy emphasizes the importance of research and learning outcomes in higher education that are not only in the form of academic outputs such as scientific publications and degrees but more than that are transformed into outcomes that have a direct and sustainable impact on society.
In other words, higher education is encouraged to become a driving force for social, economic, and environmental change through real collaboration with central and regional governments, industry, communities, and micro, small, and medium enterprises (MSMEs). Universities are expected to be able to become catalysts for local economic growth and agents of community empowerment based on science and technology.
However, the structural challenges faced by private universities as the “Pillars of Higher Education” are quite fundamental challenges. Given the fact that more than 64% of the 4,437 universities in Indonesia are private universities. This means that without private universities, access to higher education for millions of the nation’s children will be a major problem. However, at the same time, private universities are in the most vulnerable position, facing dual challenges in the form of quality pressures and fiscal pressures.
The quality crisis in a number of private universities has resulted in a decline in the trust of prospective students and the public, which then has an impact on the decline in the number of applicants and potential campus income. This condition is exacerbated by fiscal and tax policies that are not yet fully friendly to the private higher education sector, for example, in terms of limiting educational investment incentives, minimal tax relief, and limited access to research funding. As a result, a vicious circle is formed: declining quality—fewer applicants—declining income—weaker quality investment capabilities—increasingly depressed quality. In a situation like this, the big idea of ”Impactful Diktisaintek” will certainly not run inclusively and fairly if it is not accompanied by a new paradigm in governance and affirmative policies towards private universities.
Then, how to build impact-based private higher education governance? The “Impactful Diktisaintek” policy requires all higher education institutions, including private higher education institutions, to move from mere administrative achievements to impact-oriented performance. Therefore, the governance of private higher education institutions needs to be updated so that they have resilience and strategic capabilities to:
- Establish cross-sector collaboration with industry, local government, communities, and educational philanthropy.
- Establish centers of excellence in accordance with local potential that can be the basis for applied research activities and community empowerment.
- Encourage alternative funding, such as endowment funds, educational crowdfunding, and CSR (Corporate Social Responsibility) partnerships.
- Utilize digital technology for efficient resource management and distance learning.
- Lobby for fair fiscal policies, including access to state funding for private universities that are proven to perform well and have an impact on society.
Therefore, the new paradigm of “Impactful Diktisaintek” must be inclusive. That the impactful Diktisaintek policy seeks to pave the way for structural change in the Indonesian higher education ecosystem. However, in order for its impact to truly be felt at the grassroots level and not only felt by a handful of large state universities, this new paradigm must be accompanied by a comprehensive renewal of the governance of private universities. The Ministry of Education and Science needs to realize that transformational change will not be achieved without embracing and empowering private universities as strategic actors in national development. In other words, “Impactful Diktisaintek” will only have a real impact if it is accompanied by affirmative policies towards private universities as well as equitable management and financing reforms. This is the momentum to rearrange the roadmap for Indonesian higher education to be more impactful, more collaborative, and more inclusive in welcoming the Golden Indonesia 2045.
Vivat Widyatama, Vivat Civitas Academica, Vivat Indonesia and our beloved Nusantara. (@lee)
Editorial – Lili Irahali
“Kebijakan Diktisaintek Berdampak” Dan Perlunya Paradigma Baru Tata Kelola PTS
Hari Pendidikan Nasional (HARDIKNAS) 2 Mei 2025 lalu ditandai dengan diluncurkannya kebijakan “Diktisaintek Berdampak” yang diklaim sebagai langkah strategis dan transformatif dalam menjawab tantangan pembangunan nasional serta mendukung pencapaian visi Indonesia 2045. Kebijakan ini menekankan pentingnya hasil riset dan pembelajaran perguruan tinggi yang tidak hanya berwujud output akademik seperti publikasi ilmiah dan gelar, namun lebih dari itu bertransformasi menjadi outcome yang berdampak langsung dan berkelanjutan bagi masyarakat.
Dengan kata lain, pendidikan tinggi didorong menjadi motor penggerak perubahan sosial, ekonomi, dan lingkungan melalui kolaborasi nyata dengan pemerintah pusat dan daerah, industri, komunitas, serta pelaku usaha mikro, kecil, dan menengah (UMKM). Perguruan tinggi diharapkan mampu menjadi katalis pertumbuhan ekonomi lokal dan agen pemberdayaan masyarakat berbasis ilmu pengetahuan dan teknologi.
Namun tantangan struktural yang dihadapi PTS sebagai “Pilar Pendidikan Tinggi” menjadi tantangan yang cukup mendasar. Mengingat fakta menunjukkan bahwa lebih dari 64% dari 4.437 perguruan tinggi di Indonesia adalah Perguruan Tinggi Swasta (PTS). Artinya tanpa PTS, akses pendidikan tinggi bagi jutaan anak bangsa akan menjadi persoalan besar. Namun, pada saat yang sama PTS justru berada dalam posisi paling rentan, menghadapi tantangan ganda berupa tekanan mutu dan tekanan fiskal.
Krisis mutu di sejumlah PTS berdampak pada menurunnya kepercayaan calon mahasiswa dan masyarakat, yang kemudian berimbas pada penurunan jumlah pendaftar dan potensi pemasukan kampus. Kondisi ini diperparah oleh kebijakan fiskal dan perpajakan yang belum sepenuhnya ramah terhadap sektor pendidikan tinggi swasta, misalnya dalam hal pembatasan insentif investasi pendidikan, minimnya keringanan pajak, dan akses pendanaan riset yang terbatas.
Akibatnya, terbentuk lingkaran setan: kualitas menurun – pendaftar berkurang – pendapatan merosot – kemampuan investasi mutu makin lemah – kualitas makin tertekan. Dalam situasi seperti ini, gagasan besar “Diktisaintek Berdampak” tentu tidak akan berjalan secara inklusif dan berkeadilan, apabila tidak disertai dengan paradigma baru dalam tata kelola dan kebijakan afirmatif terhadap PTS.
Lalu, bagaimana “membangun Tata Kelola PTS Berbasis Dampak”? Kebijakan “Diktisaintek Berdampak” menuntut semua perguruan tinggi, termasuk PTS untuk bergerak dari sekadar pencapaian administratif ke arah kinerja berbasis dampak (impact-oriented performance). Oleh karena itu, tata kelola PTS perlu diperbarui agar memiliki daya lenting dan kemampuan strategis untuk:
- Menjalin kolaborasi lintas sektor dengan industri, pemerintah daerah, komunitas, dan filantropi pendidikan.
- Membangun pusat-pusat unggulan (center of excellence) sesuai dengan potensi lokal yang dapat menjadi basis kegiatan riset terapan dan pemberdayaan masyarakat.
- Mendorong pendanaan alternatif, seperti dana abadi, crowdfunding pendidikan, dan kemitraan CSR (Corporate Social Responsibility).
- Memanfaatkan teknologi digital untuk efisiensi pengelolaan sumber daya dan pembelajaran jarak jauh.
- Melobi kebijakan fiskal yang adil, termasuk akses pendanaan dari negara bagi PTS yang terbukti berkinerja baik dan berdampak pada masyarakat.
Karena itu paradigma baru “Diktisaintek Berdampak” harus Inklusif. Bahwa kebijakan Diktisaintek Berdampak berusaha membuka jalan bagi perubahan struktural dalam ekosistem pendidikan tinggi Indonesia. Namun agar dampaknya benar-benar terasa hingga ke akar rumput dan tidak hanya dirasakan oleh segelintir PTN besar, maka paradigma baru ini harus dibarengi dengan pembaruan tata kelola PTS secara menyeluruh. Kemdiktisaintek perlu menyadari bahwa perubahan transformasional tidak akan tercapai tanpa merangkul dan memberdayakan PTS sebagai aktor strategis dalam pembangunan nasional.
Dengan kata lain, “Diktisaintek Berdampak” hanya akan berdampak nyata jika disertai dengan kebijakan afirmatif terhadap PTS, serta reformasi manajemen dan pembiayaan yang berkeadilan. Inilah momentum untuk menyusun ulang peta jalan pendidikan tinggi Indonesia agar lebih berdampak, lebih kolaboratif, dan lebih inklusif dalam menyongsong Indonesia Emas 2045.
Vivat Widyatama, Vivat Civitas Academica, Vivat Indonesia dan Nusantara tercinta. (@lee)
Redaksi – Lili Irahali
